2. Типы стратегий и методика стратегического планирования

Одна из самых ранних, схем разработки производственной стра­тегии основана на учете жизненного цикла товара. В зависимости от того, какая стадия эволюции товара характерна для производства на данный момент, будет складываться и стратегия поведения.

На рисунке 2 дается графическое изображение процесса роста и падения продаж (а соответственно, и прибыли) на рынке (преимуще­ственно для одного товара). Весь этот временной промежуток может быть разделен, по крайней мере, на четыре стадии, каждая из которых предполагает различные типы стратегий. Эти стадии можно соотнести с матрицей долевого роста. «Вопросительный знак» - стадия времен­ная, «звезда» - стадия роста, «мешок с деньгами» - стадия стабили­зации, «собака» - стадия снижения.

«Вопросительный знак» обычно означает низкий уровень про­даж и первичное освоение продукта и рынка. «Звезда» — постоянно растущий объем продаж, положительные темпы роста объема произ­водства, твердые позиции на рынке. «Денежный мешок» — устойчи­во высокий объем продаж, обладание значительной долей рынка, ста­бильные прибыли. «Собака» — стагнация или сокращение продаж, отрицательные темпы роста объема производства, снижение уровня прибыли.

При использовании жизненного цикла товара для формулиров­ки производственной стратегии важно помнить два существенных мо­мента:

1. Стадии жизненного цикла товара занимают абсолютно разные временные промежутки. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества. Например, после разработки корпоративных компьютеров «IВМ» очень долгий период находились на стадии роста объема после короткого периода внедрения. В то же время эта фирма намеренно не разрабатывала продукцию для рынка персональных компьютеров до тех пор, пока он находился на стадии своего формирования, что могло стать причиной значительного уве­личения продолжительности стадии внедрения (более 10 лет) для ком­пьютеров этого типа. Другой пример того, что длина стадии жизнен­ного цикла не постоянна, заключается в простом сравнении товаров, для продажи которых необходимы абсолютно разные условия (телеви­зоры и хлебная продукция).

2. Руководитель должен абсолютно точно знать, когда производ­ство переходит от одного этапа жизненного цикла к другому, чтобы вовремя успеть перейти на новый вид стратегии.

Помня эти две особенности, перейдем к конкретному рассмот­рению каждой стадии.

Стратегия на стадии внедрения, прежде всего, должна обосновы­вать выбор товара и доказывать наличие реальной потребности в нем. После этого определяется масштаб производства, и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также сниже­ния трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ре­сурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоле­ния этапа внедрения может стать только строгий порядок.

Компания «Genetech» - один из новаторов в промышленной генной инженерии, стремясь унифицировать показатели своей рабо­ты и занять ведущее место на рынке (этой отрасли пророчат много­обещающее будущее), оставаясь пока на стадии внедрения, включает в свою стратегию планы по работе на бирже с целью создания проч­ной финансовой базы для основного вида деятельности.

Главный акцент в стратегии на стадии роста должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с по­иском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная по­зиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибьютерской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торго­вого знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть под­креплен достаточным количеством ресурсов и наличности. Стратегия IВМ на стадии роста лишь потому и имела успех, что весьма тщатель­но были разработаны все возможные варианты развития, в т. ч. стре­мительный рост при повышенном спросе на продукцию.

Внедрение товаров	Единичные продажи	Темп роста доли рынка = темпу роста ВНП	Темп роста < 0
		прибыль, долл.

Стадия жизненного цикла

Внедрение

Рост

Зрелость

Падение

Основные производственные стратегии

Вопросительный знак

Усовершенствование позиций

Укрепление и поддержка

Свертывание позиций

Рис.2.Связь стратегии бизнеса со стадиями жизненного цикла товара.

Стадия зрелости характеризуется постоянным объемом произ­водства, поэтому при составлении стратегии основной аспект вни­мания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с по­ставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно под­вергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финан­сирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с от­крывающимися новыми возможностями. Авиакомпании являются ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растяну­та во времени.

Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна пре­дусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, по­скольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в си­лу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень маркетинга или преимущество в ценах.

Майкл Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гар­вардского университета, предложил свою схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями еще в 80-е годы. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трех видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фир­мы, должен разработать динамику конкурентного развития производственного процесса. Три типа генетической стратегии на рисунке 3.

Стратегия преимущества
		Разработка особых усовершенствований в соответствии с требованиями потреби-телей
ОБЪЕКТ СТРАТЕГИИ	Любая промышленность		Дифференциальная стратегия	Стратегия руководства общими издержками
	Конкретный сегмент рынка		Целевая дифференциальная стратегия	Стратегия целевого руководства издержками

Рис 3.Генетическая стратегия Портера.

Менеджеры, применяющие стратегию руководства общими из­держками, стараются максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу продукции и удерживания цены на низком уровне. Идея состоит в том, чтобы превзойти кон­курентов в количестве продаж, поддерживая низкий уровень инвес­тиций в производство и обслуживание с применением сберегающих технологий и поддерживанием высокого уровня эффективности.

Принцип низких издержек должен пронизывать всю сферу про­изводства – торговлю, управление, рекламу, исследовательские рабо­ты, покупку сырья, а не только конкретно процесс производства. Обычно для успеха таким фирмам требуется рынок с широкими воз­можностями сбыта.

Следуя дифференциальнойстратегии, руководители фирм особое внимание уделяют уникальным качествам своей продукции, старают­ся на этом выиграть в соревновании с конкурентами. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, особое обслуживание или какие-либо другие подобные атрибуты. Успехи на этом поприще позволяют устанавливать довольно высокие цены (при этом увели­чивается прибыль в расчете на единицу продукции). Такая позиция вполне удовлетворяет тех покупателей, которые хотят приобрести про­дукцию, не являющуюся массовой, серийной.

Руководители используют целевую стратегию, когда стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками. Узкий про­филь производства может рассматриваться в географическом аспек­те, количестве реализуемых товаров, особых характеристиках потре­бителя и т. д. Этот тип производства может оказаться неэффектив­ным для фирм, ориентированных на поддержание низкого уровня цен, чего нельзя сказать о фирмах со стратегией дифференциации. Одной из причин, по которой теория Портера подверглась серьезным нападкам, является его утверждение о том, что каждая фирма следу­ет строго определенной стратегии. Последние исследования показа­ли, что в действительности успех обычно является результатом эф­фективного сочетания дифференциальной стратегии и стратегии уп­равления общими издержками. Это дает основания думать, что мно­гие фирмы просто используют целевую стратегию с элементами уп­равления издержками и дифференциации. Это лишний раз доказы­вает, что следуя одной стратегии, никогда не стоит пренебрегать эле­ментами других.

Стратегия, основанная на делении производств по квадрантам ма­трицы

«товар - рынок».

Этот подход основан на делении предприятий по типам товаров и видам рынков. Используя этот подход при разработке стратегии, можно выбрать один из 8 путей развития.

Этот подход к разработке стратегии используется на производ­ственном уровне и помогает принять решение о том, какую продук­цию производить в будущем (ту, что производится сейчас, или новую) и какой выбрать рынок. Наиболее известный, из восьми путей разви­тия – концентрация текущего производствасостоит в сохранении по­стоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ас­сортимента товаров. Те руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на трех основных моментах.

1. Увеличивать число покупателей.

2. Привлекать на свою сторону клиентов конкурентов.

3. Привлекать посредников к покупке товаров. Ярким примером подобного типа фирм являются авиакомпании. Их цель – постоянное увеличение числа клиентов, привлечение вни­мания клиентов, пользующихся услугами конкурентов. Концентрация – очень популярный способ ведения дел, поскольку уменьшает риск в коротком периоде, дает преимущество перед конкурентами в нали­чии производственного быта, репутации и т. д. Эти преимущества – результат концентрации на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства.

Регрессиональная

вертикальная

интеграция

Товары / услуги

существующие и новые

Рынки	Существующие Новые		Концентрация или горизонтальная интеграция	Развитие товара
Поступательная вертикальная интеграция			Развитие рынка	Диверсификация*

Рис.4. Матрица «товар — рынок»

При осуществлении географического расширения часто исполь­зуют стратегию развития рынка, начинают с местного рынка, затем вы­ходят на региональный уровень, а потом — работают в масштабе на­ции. Стратегия развития рынка также фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации и различные версии основного продукта, адапти­рованные к другим сегментам рынка. В этом движении от рассылки товаров по почте до национальной сети розничной торговли исполь­зуется особая система цен для каждой производственной линии (как, например, холодильники Кептоге, имеющие 5 различных цен), а по­добная стратегия развития рынка может успешно работать на протя­жении более чем 75 лет.

Стратегия развития товара включает в себя модификации суще­ствующих или создание новых, но похожих, товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным кана­лам. Стратегия развития товара чаще всего используется или для то­го, чтобы увеличить жизненный цикл товара, или для того, чтобы из­влечь большие преимущества из репутации и марки товара. Главная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, ко­торые были удовлетворены товарами, предлагаемыми компанией рань­ше. Основной стратегией МсDonaldsи других систем быстрого пита­ния является стратегия развития товара, следуя которой они постоянно вводят в меню новые блюда, играя на том, что постоянным клиентам, удовлетворенным качеством их продукции, захочется попробовать че­го-нибудь новенького. В течение многих лет компании, выпускаю­щие сухие завтраки, модифицировали свою продукцию, и в конце кон­цов разработали четыре новых продукта для своих верных клиентов.

Другая стратегия, которая используется многими компаниями и как средство для роста, и как средство для обеспечения безопаснос­ти дефицитных ресурсов или контроля за каналами распределения, - это стратегия вертикальной интеграции. Существует два вида стра­тегии вертикальной интеграции.

Регрессионная вертикальная интеграция имеет место, когда ком­пания, продолжая заниматься своей основной деятельностью, посте­пенно охватывает более ранние стадии производственного процесса. Эта стратегия применялась компанией АnheuserBusch, когда она пы­талась обеспечить себе гарантированные и качественные источники дрожжей и ячменя для пивоварения, которым она в то время занима­лась. В результате компания стала крупнейшим производителем дрож­жей в Соединенных Штатах.

Поступательная вертикальная интеграция имеет место, когда ком­пания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестиро­вание и другие виды деятельности) для того, чтобы быть ближе к по­требителю своих товаров и услуг. В конце 80-х годов, например, компания Хеrох Instrumentsэкспериментировала с открытием своих собственных магазинов розничной торговли для продажи своих то­варов.

Стратегия горизонтальной интеграциибыла очень популярна в 80-х годах. Фирмы, следующие этой стратегии, растут за счет приобретения подобных производств, которые имеют похожие связи в цепочке про­изводства и маркетинга, иными словами, фирм-конкурентов. Такое при­обретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить неко­торых конкурентов или дать возможность фирме достичь большей экономии в масштабных продажах.

Дерегулирование внутригосударственного банковского бизнеса сделало слияния и приобретения самым быстрым путем для выхода банков на новые рынки и для построения достаточно крупных орга­низаций, способных конкурировать с организациями, представляю­щими различные финансовые услуги.

Из возможных восьми путей развития остались две стратегии ди­версификации. Они наиболее трудны для успешного осуществления, так как требуют от управленческой команды уходить в область, дале­кую от сферы ее специфических знаний и навыков. Одновременная разработка новых товаров и новых рынков представляет большую трудность для менеджеров.

Когда диверсификация означает добавление такого производст­ва, которое связано с основной деятельностью фирмы технологичес­ки, имеет схожий рынок и т. д., она называется концентрической или связанной диверсификацией.

Когда фирмы растут путем добавления такого вида деятельности, ко­торый не связан с их основным бизнесом, они проводят конгломератную или несвязанную диверсификацию.Основной концепцией для компа­ний, следующих этой стратегии, является общая прибыль всей организа­ции. Такие фирмы стараются уравновесить циклические продажи одних товаров с другими; производства, дающие быстрый приток наличности, но мало возможностей для реализации, с производствами, имеющими множество возможностей, но приносящими небольшие прибыли.

Восемь основных путей развития, представленные в матрице «то­вар-рынок», подразделяют расширение производства. Однако по лю­бой из множества разнообразных причин: экономический склад, не­эффективность производства, давление конкуренции (упомянем лишь несколько). Фирма может обнаружить, что ее прибыль постепенно уменьшается. Менеджеры, сталкиваются с подобной проблемой, вы­бирают одну из трех специальных стратегий: сокращение расходов, отказ и ликвидация.

Фирмы, которые стараются укрепить свои позиции путем сокра­щения затрат (увольнение рабочих, уменьшение счетов расходов, со­кращение расходов на рекламу) или уменьшения своих активов (про­дажа земли, зданий, машин и других вещей, не являющихся жизненно важными для фирмы), следуют стратегии сокращения расходов. В 80-х годах производители автомобилей в Соединенных Штатах в рамках этой стратегии применяли сокращение персонала, уменьшали предста­вительские расходы для того, чтобы сделать свои машины более конкурентоспособными в мировой автомобильной промышленности.

Стратегия отказа, в рамках которой менеджеры продают весь свой бизнес или основную часть бизнеса, чаще всего используется, когда сокращение расходов не принесло желаемых результатов. Корпорация Сhrysler продала свой бизнес по производству кондиционеров, чтобы увеличить приток наличности, необходимой для поддержки основной стратегии, принятой в отношении ее автомобильного бизнеса.

Когда принимается стратегия ликвидации, бизнес обычно про­дается по частям, а не как целое предприятие. Из-за своей пошат­нувшейся репутации, явившейся результатом попадания асбестовых соединений в ее продукт, Jogns Manville Corporation выбрала страте­гию ликвидации вместо медленного истощения своих активов. Это было сделано для того, чтобы дать акционерам наибольший возврат их инвестиций, возможный в сложившихся условиях.

Если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос "Что делать?", функциональная стратегия объясняет "Как делать?".

Функциональные стратегиипредставляют собой руководства для каждодневного управления основными производственными функци­ями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бух­галтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии явля­ется ее соответствие и поддержка производственной стратегии. Реше­ние IВМ выйти на рынок персональных компьютеров через уже уста­новленных розничных распространителей и их решение собирать персональные компьютеры из готовых узлов, вместо того, чтобы самим начать производство всех необходимых частей - это функциональные стратегии, которыми руководствовалась компания IВМ в первые годы своей деятельности на рынке персональных компьютеров.

По ходу того, как происходит движение от корпоративной к про­изводственной, а затем и к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из страте­гических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня.

Три стратегических уровня очень близки трем типам целей: об­щие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели – с производственной стратегией, краткосрочные цели – с функци­ональной стратегией.

Постараемся представить несколько правил, использование кото­рых поможет менеджерам сформулировать стратегию. Корпоративная стратегия необходима, чтобы принимать решения в компании, которая занимается несколькими вилами деятельности или производит продук­цию разных видов. Такие методы, как матрица долевого роста и матрич­ная сетка стратегического планирования на «GeneralElectric» представ­ляют все направления деятельности компании как портфель инвестиций и тем самым помогают менеджеру концептуализировать общую страте­гию для компании и решить, как распределить ресурсы среди членов портфеля. Когда же подобные решения приняты, каждое подразделе­ние должно подобным образом сформулировать свою общую страте­гию и распределить ресурсы, чтобы поддержать ее осуществление.

Схема эволюции товара на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру нацелить стратегию, а такие конструкции, как общие стра­тегии Портера и матрица «товар-рынок» предоставляет ряд альтерна­тивных стратегий, из которых выбирается наиболее подходящая.

Когда же производственная стратегия выбрана, функциональные стратегии завершают стратегический цикл и представляют собой раз­вернутое руководство для кратковременных действий в каждом под­разделении, помогающее внедрить производственную стратегию.

Но как менеджеру сформулировать эти стратегии? Этот процесс, известный как стратегическое планирование, представлен ниже.