Трехмерная схема Абеля

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д.Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 5):

- обслуживаемые группы покупателей (кто?);

- потребности покупателей (что?);

• технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта:

производство автомобилей, услуги парикмахерских, ж/д перевозки. По мнению Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса - перевозки по ж/д дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т.д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:

- что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт-рынок» (матрица Ансоффа);

- главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект.

Д. Абель развивает подход Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию.

Р. Купер рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге.

Другими критериями выбора является привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице, на которой отражаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.

В целом следует выделить важную особенность портфельного анализа: это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий.

Портфельный анализ деятельности украинских предприятий показывает, что два типа товаров - товары-«дойные коровы» и товары-«собаки», в терминологии БКГ, имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары - «дойные коровы», всегда стараются подчеркнуть, что они «кормят» остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Такова логика развития.

«Сила бизнеса»

Рис.6. Привлекательность области / «сила» бизнеса

Важный момент связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров. Так, на одном предприятии, производящем наряду с прочей продукцией стиральные машины, решили прекратить выпуск стиральных машин, т.к. они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд эта продукция относится к «собакам». Но по второму параметру стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую стабилен. Однако эта продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке, поэтому ее можно отнести к проблемным товарам. Следует помнить, что, когда планируется перераспределение или вложение средств в определенный продукт или стратегическую единицу бизнеса, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или СЕБ.