Стратегия фокусирования

Необходимые рыночные условия

• потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

• существуют рыночные ниши, на которых можно, сконцентрировать деятель­ность предприятия;

• размер рыночной ниши, обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;

• конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями);

• ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно мо­жет качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

Риски (опасности)

• рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

• различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;

• различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться; конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность дея­тельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стра­тегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознан­ных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к опре­делению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество ры­ночных ниш, в том числе и нетрадиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.

Скажем, в США узкоспециализированные журналы типа «Мир футбо­ла», «Мир хоккея» существенно потеснили журнал «Спорт», публикую­щий материалы на разные спортивные темы.

Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие найдет нишу на рынке, обязательно по­явятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Поэтому рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходи­мости сможет переориентироваться предприятие.

Например, американская компания нашла рыночную нишу, связанную с регистрацией автомобилей (оказывается, не только у нас в стране существовали очереди на оформление документов на автомашину). Когда правительство упростило процедуру регистрации автомобилей, фирма нашла другую нишу — услуги по возвращению владельцам автомобилей, отбуксированных или арестованных полицией за нарушения правил стоянки. [10]. По мнению М. Портера, рассмотренные три стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посредине», т. е. не будет иметь конкурентного преимущества, и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.

М. Портер комментирует это утверждение примером из кораблестроения: «Верфи Испании и Британии находятся в упадке потому, что они имеют более высокие затраты, чем Корея, у них отсутствует основа для дифференциации, характерная для Японии, и им не удалось выявить особые сегменты рынка, где они могли бы достигнуть конкурентного преимущества, как Финляндия (ледоколы) [9].

Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неиз­меримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций [8, 13]. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих преимущества как в издержках, так и в качестве. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем уве­личения производительности и минимизацию затрат. Такие страте­гии стали развиваться в постиндустриальную эпоху.

Стратегия первопроходца

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца ос­новано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения но­вых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых фи­нансовых инструментов и инструментов управления риском.

Первопроходцами являются инновационные фирмы — Sony, Motorola, Microsoft, General Electric и другие, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неиз­вестных до сих пор видов продукции. Так, Sony постоянно совершенствует свою продукцию, ее девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты». Фирма Motorola постоянно разрабатывает но­винки, о которых потребитель даже не догадывался, именно она предло­жила на рынок бортовой компьютер для автомобилей и множество дру­гих новинок. Современный мировой опыт свидетельствует, что множество об­разовавшихся в последнее время монополий возникло на базе от­крытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать не­известный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фир­мы-лидеры тратят большие средства на научно-технические иссле­дования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сли­вок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою про­дукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, свя­занного со стратегией первопроходца, являются следующие:

• данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств. — продуктовых, технологических, организационных;

• оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

• его проще завоевать, чем сохранить;

• при использовании новшеств сложно осуществлять планирова­ние, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Основные характеристики стратегии первопроходца приведены в табл. 6.4.

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицирован­ный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо круп­ным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприяти­ям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологи­ей, но и с методами сбыта, маркетинга.

Так, Coca-Cola достигла конкурентного преимущества в Японии, со­здав сбытовую сеть в каждом регионе. PepsiCo и другие конкуренты лиши­лись сбытового преимущества, так как не были первыми.

Необходимые рыночные условия

• отсутствие аналогов продукции;

• наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки.

Риски (опасности)

• большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

• опасности имитации, быстрого освоения аналогичной продукции фирмами-конкурентами;

• неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки;

• отсутствие каналов распределения новой продукции;

• конструкторская, технологическая или иная недоработанность новинки.

Таблица 6.4

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок

Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммер­ческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, вы­сокого технического уровня (в этом случае у предприятия, как, например, у фирмы Sony, внедряющей новинки на рынок, есть время для «снятия сливок»), уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы мар­кетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Ме­тоды маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции прово­дится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого произ­водства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. ме­тоды маркетинга трижды используются в процессе создания и вы­ведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить ком­мерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению. Так, например, в хозяйственной практике Украины используется широкий набор средств, направленных на создание благоприятных дополнительных условий для фирм инновационного типа за счет получения поддер­жки правительства в виде льготного налогообложения либо льготного кредитования, получения средств на проведение научно-иссле­довательских работ из специальных фондов. Это Государственный фонд фундаментальных исследований, Международный научно-техничес­кий центр, оказывающий финансовую поддержку конверсионным предприятиям. Предпринимаются меры по поддержке малого инно­вационного бизнеса. В настоящее время на территории Украины существует около 15 тыс. структур, поддерживающих ма­лый бизнес, большинство из них создано или работает при содей­ствии Министерства образования Украины. Высшая школа около 800 малых фирм, объединенных в технопарки. Целью технопарков является стимулирование малого инно­вационного предпринимательства на базе создания вокруг научного ядра (университета или другого исследовательского центра) опреде­ленной зоны с особой инфраструктурой, обеспечивающей процесс передачи технологий в промышленность. Кроме технопарков созда­ются так называемые бизнес-инкубаторы — целевые структуры, вы­полняющие разнообразные функции по отбору, приему, размещению и поддержке начинающих компаний. Бизнес-инкубаторы часто патронирует банк, готовый инвестировать в их некоторые проекты рисковый (венчурный) капитал.

Эффективное развитие системы технопарков как территориаль­ных центров структурной перестройки экономики в на­стоящее время сдерживается отсутствием нормативной базы, конк­ретизирующей их статус, а также формы и методы государственной поддержки данных структур. Приходится с сожалением констатиро­вать, что, имея высокий научно-технический потенциал, предприятия пока слабо используют меры по снижению ком­мерческого риска. Это относится как к патентованию, защите своих разработок, так и к использованию технологии маркетинга для оцен­ки идей, подготовки рынка к появлению новинок.

Синергизм

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-еди­ниц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уров­не предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в при­обретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издер­жек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер дея­тельности (синергия планирования и управления). Значение страте­гии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помога­ет получить более высокую рентабельность производства при взаи­мосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект, — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект со­вместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуаль­ных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимо­стное преимущество» [6, с. 152]. Впервые этот термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к бо­лее широкому принципу стратегической экономии на масштабах де­ятельности, источником которой является взаимная поддержка раз­личных стратегических единиц бизнеса» [1].

Рыночными условиями использования данной стратегии являет­ся совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий.

Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части, может исключить возможность достижения такого эф­фекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное об­суждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уров­не желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием дол­жно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В про­тивном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 < 4». И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны ис­ходить из трех соображений [1, с.125]:

1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?

3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабиль­ность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха.

Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления умень­шает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все сто­имостные преимущества.

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии являемся создание маркетин­говых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими кон­курентными преимуществами. Конечно, реальные жизненные ситуа­ции намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблю­дение за деятельностью предприятий свидетельствует, что наиболее распространенными типами их стратегий являются диф­ференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пи­щевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявля­ется в диверсификации деятельности: наряду с основным производ­ством предприятия занимаются торговой деятельностью, операция­ми с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприя­тия и организации.

Вместе с тем практика выработала специфический, тип стратегии предприятия, который назван стратегией дробления. Эта стратегия связана с делением предприятия на ряд более мелких «дочерних» предприятий, созданием холдинговых структур на базе бывших крупных предприятий. Распространение такой стратегии связано с возможностями ухода от налогов (когда были льготы малым предприятиям), с развитием инициативы дочерних предприятий в поиске путей выживания.

Что касается стратегии низких издержек, то она не получила пока распространения, поскольку до недавнего времени эффект от использования внешних факторов (инфляция, несовершенство зако­нодательства, наличие заменителей денег) значительно перекрывал возможную экономию внутренних ресурсов. Рационализация произ­водства, направленная на снижение себестоимости продукции, пред­полагает организацию системы управленческого учета на предприятии, стимулирование роста производительности труда и другие ме­роприятия по повышению эффективности производства. Так, по сло­вам директора Новосибирского оловянного комбината, введение системы управленческого учета позволило предприятию сэкономить значительные суммы. Однако зачастую проведение таких мероприя­тий требует первоначальных вложений средств.

Стратегия фокусирования используется, как правило, неболь­шими предприятиями, которые находят свою нишу на рынке. Стра­тегия раннего выхода на рынок с новыми товарами (пионерная стра­тегия) относительно редка для предприятий, так как требует вложения средств в разработку новинок и является довольно рискованной. Эта стратегия чаще наблюдается в сфере услуг, кото­рая была относительно не развита в бывшем Советском Союзе. Ста­новление рыночных отношений сопровождается появлением на рынке массы новых видов услуг — от бытовых до разнообразных финансо­во-кредитных, риэлторских, страховых услуг.