При таких темпах расширения компании очень важно сохранить высокий стандарт качества, а также организационно стать действительно транснациональной корпорацией.

Пока Toyota - это крупная национальная компания-экспортер с развитой сетью зарубежных производств. Вся империя Тойота постепенно становится менее централизованной: управляющие зарубежных подразделений могут управлять повседневной деятельностью своих структур независимо, не запрашивая одобрения из центра. Заложен фундамент системы подготовки и переподготовки собственных управляющих кадров - Институт Toyota. Кроме того, Тойота имеет специальное мобильное подразделение, которое занимается обучением рядовых работников на местах - на новых заводах, а также на тех заводах, где начинается выпуск новых моделей.

Toyota учредила совместные предприятия с General Motors в Калифорнии, PSA Peugeot Citroen в Чехии и Китае. Toyota считает, что сотрудничество с французским партнером позволит ей узнать больше о наиболее продуктивных методах работы с поставщиками на европейском рынке.

Один из сотрудников General Motors, говоря о будущем корпорации в свете быстрого роста компании Toyota (главного конкурента на глобальном рынке), заметил, что будущее японского автогиганта безоблачно, и он не остановится ни перед каким затруднением, если сумеет сохранить не имеющую аналогов корпоративную культуру.

Западных менеджеров и экономистов всегда интересовали секреты эффективности японских производителей. Когда японские компании со своими недорогими и качественными автомобилями впервые заняли существенную долю американского рынка, считалось, что залог их успеха заключается в особенности японских рабочих, способных трудиться без сна и отдыха. Но когда японцы построили свои заводы в Америке и добились тех же потрясающих успехов - в эффективности производства и качестве продукции, - но уже с американскими рабочими, американские конкуренты были совершенно обескуражены. Оказалось, что весь секрет - в уникальной по эффективности организации производства. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что японцы очень много внимания уделяют таким, казалось бы, очевидным вещам, как удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Но эти гениально простые принципы, позже составившие основу концепции "стройного производства" (lean manufacturing), оказались столь эффективными, что американским компаниям пришлось осваивать их, чтобы не отстать в конкурентной борьбе.

Часть II.

§1. Коммуникации в организации Toyota

Секрет успеха японского производителя привлекал всегда внимание партнеров с разных континентов. Деловых партнеров удивляла и интересовала схема общения и мотивации сотрудников, ориентированность на клиента, ведь в конечном итоге здоровый климат внутри фирмы влияет на успех компании. Конечно, очень многое зависит от ментальности, характерные черты японского мировоззрения формировались под влиянием самурайской этики, ключевыми понятиями, в которой являются долг, честь, благородство, готовность к самопожертвованию. Начиная деловое сотрудничество с японскими бизнес-партнерами, стоит выверить заранее каждый шаг, каждое слово, желательно просчитать перспективу на наиболее долгий срок. Японцы склонны долго и тщательно рассматривать предложение, но им всегда интересны долгосрочные планы. Исходя из этого и строятся в их организациях отношения менеджер – подчиненный; продавец – клиент; сотрудник - сотрудник: зависимо – уважающие отношения. Основной добродетелью, как в обычной жизни, так и в бизнесе, японцы считают терпение. В сочетании с высоким уровнем самообладания это позволяет воздержаться от резких необдуманных шагов и достичь максимального взаимопонимания. Воспитание японцев и их духовные ценности делают главным качеством готовность к компромиссу ради общего согласия, стремление к воспевании в их культуре гармонии. Японцам также присуща дисциплинированность и пунктуальность. Обязательства выполняются очень строго и в срок, того же они ожидают от партнера. Тем самым они подчеркивают свое уважение и ждут такого же отношения к себе. В отличие от стран, жителям которых в карьере присущи личные амбиции, для японцев ключевым является понятие группы. Они очень стремятся к согласованным действиям в коллективе. Индивидуализм здесь не в чести, а внимание к личности проявляют в зависимости от той ценности, которую она представляет для данной группы. ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ К ГРУППЕ является наиболее важным критерием оценки. собственной успешности для японских служащих, Личные достижения отходят на второй план перед успехом корпорации в целом. Возможно это и есть ключ к успеху организации в целом.

Идея, возникшая у топ-менеджера, долго вынашивается, взвешивается каждая деталь внедрения ее в общественное сознание и претворение ее в жизнь. Так как руководителя интересует, чтобы каждый сотрудник не просто механически выполнял действия, указанные в плане, не понимая и не представляя для чего он это нужно, разрабатывается стратегия воплощения идеи в жизнь. Руководитель тратит большую часть своего времени на коммуникацию для того, чтобы реализовать собственные роли и цели в межличностных отношениях, в информационном обмене, в процессах принятия решений, а также в управлении, планировании, мотивации деятельности подчиненных и контроле за их работой. Поскольку все виды управления построены на коммуникации, ее с полным основанием можно считать главным связующим процессом. От качества обмена информацией зависит степень реализации предстоящих задач.

Эффективная коммуникация предполагает также наличие у менеджера коммуникативной компетентности – способности устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми, т.е. достигать взаимопонимания, ясного представления о ситуации и предмете общения. Необходимо устранить по возможности либо свести к минимуму то, что может помешать лучшему восприятию поставленной задачи, это так называемые шумы:

1. Стереотипы - упрощенное мнение относительно отдельных лиц или ситуации;

2. Предвзятое отношение – склонность опровергать то, что противоречит собственному мнению или представлению;

3. Плохие отношения между людьми – личная неприязнь;

4. Отсутствие интереса собеседника и его внимания;

5. Привычка спешить с выводами, заключениями – пренебрежение фактами;

6. Неумение правильно и понятно излагать свои мысли, слабая убедительность, нелогичность;

7. Неверно выбранный способ общения, стратегия и тактика;

8. Несовместимость видов общения.

Теперь, когда есть представление о том, чего нужно избегать при передаче информации от вышестоящего источника по всем каналам на все уровни предприятия, нужно проследить какими видами связи можно воспользоваться, чтобы максимально сохраняя смысл передаваемого в краткие сроки отправить идею и воплотить ее в жизнь.

«Контакт масок», когда отсутствует стремление понять и учитывать особенности личности собеседника, используются привычные маски /вежливости, строгости, скромности, безразличия/ - набор выражений лица, жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику.

Примитивное общение, когда в отношении собеседника возникает один вопрос: «А что я с этого буду иметь?», в зависимости от ситуации может «проникнуться», а может оттолкнуть. В любом случае, получив желаемое, теряет дальнейший интерес к собеседнику и не скрывает этого.

Формально-ролевое общение, когда строго регламентированы содержание, средства общения.

Деловое общение, когда при решении вопроса интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения.

Духовное межличностное общение, когда в ходе беседы может быть затронута любая тема; собеседники хорошо знают друг друга, могут предвидеть реакцию на информацию; это беседа друзей.

Манипулятивное общение направлено на извлечение выгоды от собеседника, когда используются разные приемы / лесть, запугивание, шантаж, «пускание пыли в глаза», обман, демонстрация доброты и т.д./

Светское общение - суть в его беспредметности; говорят то, что положено в подобных случаях, чья-либо точка зрения не имеет здесь значения.

В нашей организации четко прописаны правила общения как между сотрудниками, между подчиненными и начальниками отделов, также существуют правила общения с клиентами. Так компания Toyota Motor Corporation является транснациональной, она определила общий корпоративный стандарт для всех видов коммуникаций. Это создано для того, чтобы клиент, находясь в любой стране мира, чувствовал себя в Центре Тойота как дома, то есть от организации бизнеса и до корпоративного интерьера существует единый для всех стран стандарт.

Стандарты прописаны в уставе организации. В приложении я представлю схемы корпоративных стандартов. Интересно, что мотивация необходима не только для низких – рабочих уровней компании, а также для руководителей.

Конечно, в нашей компании существует не один вектор направленности – задачи, поставленные руководством. Межличностные общения между сотрудниками различных отделов. Соответственно уставу компании сотрудники должны для общего единства и чувства принадлежности к компании создавать здоровую атмосферу между собой, но это не должно мешать четкой и слаженной работе. В рабочее время сотрудники должны больше быть заняты клиентом, а для сплоченности и общения между собой предусмотрены корпоративные мероприятия, где, в неформальной обстановке, могут встретиться сотрудники и их начальники. Это позволяет свести на нет все конфликтные ситуации и какие-либо взаимонепонимания, нарастающие в рабочих условиях.