Тема 7, 8. Методы управления. Структура управления организацией. Контроль деятельности организации

Контроль как вид управленческой деятельности, организация кон­троля, процесс и этапы контроля, стандарты и нормы, измерение показателей, результаты контроля.

Виды и методы контроля. Бенчмаркинг. Тотальный контроль ка­чества и тотальный менеджмент качества, международные стан­дарты на системы качества.

Контроль как функция процесса управления

Понятие и содержание контроля в организации

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

В ней выделяют два главных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планами;

• принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.

Контроль является функцией процесса управления, его важней­шей частью, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непре­рывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же — предопределяет их содержа­ние. Поэтому при организации контроля на предприятии необхо­димо учитывать факторы, предрешающие эффективность проведе­ния этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

• организационные — объекты контроля (что должно контролиро­ваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контроль­ной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

• масштабы контроля — количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

• контрольная информация — объем, частота, точность и свое­временность необходимой для контроля информации;

• затраты на контроль — средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую на­правленность и ориентироваться на результаты. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принци­пе доверия к людям, и это создает условия для существенного со­кращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным. Ответственная роль данной функции раскрывается при рассмотрении ее как процесса, состоящего из нескольких эта­пов.

Этапы процесса контроля

Являясь составной частью процесса управления, контроль об­ладает всеми процессными характеристиками и может быть пред­ставлен в виде составляющих его этапов (рис.).

Установление стандартов, норм, плановых заданий		Измерение показателей деятельности		Сравнение стандартов, норм, планов с показателями		Оценка результатов и корректировка действий или стандартов

Рис. Этапы процесса контроля

На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и на­правления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются какстандарты, нормы и планы или обобщенно как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не случайно, так как их величина — это важная точка отсчета для каж­дой организации.

Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая ор­ганизация исходит прежде всего из представления о своем предна­значении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели пре­допределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и как использовать ре­сурсы. Из этого можно сделать вывод о том, что стандарты могут и должны пересматриваться, и прежде всего потому, что в их основе лежат планы, предопределяющие будущее состояние организации.

Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достиг­нутых результатов невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной задачей в предстоящем периоде улучшение качества обслуживания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Например, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сформулировано так: «В течение планового периода сократить время ожидания багажа прибывши­ми пассажирами с 20 до 12 минут». Эти 12 минут и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут пред­приняты необходимые меры и выделены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается результат, который должен быть по­лучен в течениеопределенного периода времени.

В то же время в жизни любой организации имеется достаточно много целевых установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В каче­стве примера можно привести такие, как создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т.п. В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные из­мерители. Например, состояние морального климата в коллективе может оцениваться по числу конфликтных ситуаций или трудовых споров, степень удовлетворенности работой — по динамике уволь­нений и т.п. Тогда стандарты приобретут количественное измере­ние (например: «В течение планового периода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4»). Условность таких измерений очевидна, так как на эти показатели могут оказывать влияние мно­жество разных факторов, в том числе и не имеющих прямого отно­шения к стандартам. Например, низкий уровень увольнений может быть результатом высокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять единственную возможность работы и т.д.

Субъективный характер подобных целевых установок усложня­ет процесс сравнения, контроля и требует большого искусства от менеджера в выявлении истинных причин обнаруженных откло­нений. Но даже при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы, так как позволяют отслеживать процессы и своевре­менно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений тогда, когда проявились все отрицательные последствия неуправляемых изменений.

Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен устанавливать стандарты. Оптимальным считается вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники организа­ции, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повыше­нию заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе происходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что по­вышает качество стандартов и плановых установок.

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, та­кие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завы­шенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхо­лаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах.

На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса — выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.

На третьем этапе осуществляется сравнение фактически до­стигнутых данных с запланированными, что дает возможность ус­тановить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях струк­туры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих — от рабочих до высших менедже­ров. Сравнение каждым работником того, что сделано, с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения результата в любом процессе.

На четвертом этапе производится окончательная оценка полу­ченных результатов и предпринимаются действия по корректиров­ке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

положительные, когда фактические параметры лучше заплани­рованных. В этом случае корректировочные действия направ­ляются на усиление мер, приведших к такому результату, на­пример увеличиваются размеры поощрения труда и инвестиции, расширяются производственные мощности и т.д.;

• отрицательные, когда фактические данные оказались хуже за­планированных. Выявленные в процессе анализа факторы по­зволяют определить направление мер по исправлению положе­ния, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

• нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращения процедуры оцен­ки, так как баланс между стандартами и фактическими показа­телями может быть нарушен в любой момент времени.

Виды контроля в организации

По периодичности контроля

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов: стратеги­ческий, тактический и оперативный.

Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосроч­ных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид конт­роля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии ор­ганизации от изменений в окружающей ее среде и некоторой аб­страктности стратегических установок по развитию организации в целом.

Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стан­дартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического контроля имеет место в диверсифицированных компаниях с большим числом подразделений, если окружающая среда относитель­но стабильна и предсказуема. В противном случае централизация контроля неэффективна.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения такти­ческих планов организации, неразрывно связанных с ее стратеги­ей. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации — ее ре­сурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического конт­роля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития. Его осуществляют службы, создаваемые в составе структуры управления. Их главная задача — своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и про­ведение корректировочных мер. Наряду с этим в организациях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы.

Оперативный контроль выполняется ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает конт­роль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов в органи­зации и подразделяется на три вида:

• предварительный — осуществляется до фактического начала работ по ключевым видам ресурсов, необходимых для нормаль­ного протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, который направ­лен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс;

• текущий или производственный контроль — осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, по­зволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать при­чины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандартов;

• заключительный (последующий) — контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении процесса, который произ­водится путем сравнения полученных результатов с заданными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересо­ванности в улучшении ожидаемых результатов.

По функциональным подсистемам

В составе работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финансы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры организа­ции). В качестве объектов контроля используются ключевые пока­затели деятельности по каждой из этих сфер.

Методы контроля и оценки

Общие методы

В процессе контроля и оценки деятельности организации ис­пользуются различные методы, способы, приемы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного про­цесса. Частично эти методы раскрыты выше, где они рассматри­вались как способы выявления проблем, диагностики, разработки и выбора решений. В данной главе мы кратко опишем содержание комплексных методов, широко используемых организациями практически на всех этапах контрольного процесса. Это, во-пер­вых, метод, который в англоязычной литературе получил название «бенчмаркинг» (Benchmarking), а наши специалисты характеризуют его как метод сравнительного анализа эффективности; во-вторых, это методы тотального контроля качества(Total Quality Control) и тотального менеджмента качества(Total Management Quality), обла­дающие свойствами комплексности и целостности подхода к управленческому контролю и оценке как функции менеджмента; в-третьих, это метод общей оценки деятельности «Сбалансирован­ная система оценки»(Balanced Scorecard).

Бенчмаркинг

По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг —это процесс, включающий установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы, идентификацию и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах и внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества.

Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравнение параметров организации с достижениями других компаний. В соответствии с этим его целями являются: определение и анализ направлений и параметров деятельности организации, по которым имеется отставание от лучших компаний; постановка задач по улучшению работы в указанных направлениях и по выявленным параметрам; стимулирование и повышение возможностей для улучшения показателей и введения организационных изменений на базе более совершенной практики.

Чаще всего такое сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) организации или по тем направлениям, где улучшений можно добиться быстрее. Поэтому его основу состав­ляют тщательное изучение существующего положения в организа­ции и выбор подходящего объекта для сравнения. Им могут быть как внешняя компания, так и внутреннее подразделение органи­зации. Если сравнение производится с внешними организациями, то выбираются лидеры данного сектора экономики, конкуренты, по­ставщики, потребители и другие партнеры, заинтересованные в проведении совместной работы, в обмене опытом и в поиске луч­шей практики. При сравнении между подразделениямивнутри организации выбор объекта может быть проведен между отделами, заводами, филиалами, видами услуг и т.д., лучше всего выполня­ющими данную работу или процесс.

Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из трех этапов:

• на первом этапе определяются масштабы исследования, выяв­ляются подходы и намечаются потенциальные объекты для сравнения;

• второй этап связан со сбором информации, проведением ин­тервью, анализом и сопоставлением данных, подготовкой пред­варительного отчета;

• на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план действий, результаты согласуются со смежниками и в процессе реализации осуществляется мониторинг программ, позволяющий заново выверить позиции сравнения.Исполнителями работы являются специально созданные команды из специалистов компаний или подразделений организации, принимающих участие в работе. В их составе могут быть менеджеры, технические эксперты, опытные рабочие, неформальные лидеры, т.е. все те, кто знаком с проблемой и владеет соответствующей информацией. Нередко к работе команд привлекаются консультанты, помогающие разрабатывать новые системы и повышающие возможности их использования в компании.

Тотальный контроль качества и тотальный менеджмент качества

Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охва­тывает все этапы процесса организационного контроля и связыва­ет контроль с другими управленческими функциями. Главная цель данного метода — это массированная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высшего качества и непрерывного поддержания его на этом уровне.

Идеи тотального контроля качества начали активно развиваться в 50-е гг. XXв., когда стало очевидно, что достижение реальных успехов в повышении качества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работников организации. В 80-е гг. эти идеи ор­ганически вошли в разработки нового комплексного метода, полу­чившего название«Тотальный менеджмент качества» (TQM). Его определение приведено в международном стандарте ИСО 8402-94:«TQM— подход к руководству организацией, нацеленный на каче­ство, основанный на участии всех ее членов и направленный на до­стижение долговременного успеха путем удовлетворения потребите­ля и выгоды для всех членов организации и общества».

Основными составляющими TQM являются:политика в облас­ти качества,планирование качества,улучшение качества,обеспечение качества итотальный контроль качества. В основу универсальных подходов к менеджменту качества положено новое, расширенное понятие продукта, включающего наряду с готовой продукцией так­же интеллектуальный продукт, продукт переработки и услуги. Это нашло отражение в универсальных стандартах для предприятий различных отраслей, форм и специализаций, применимых в раз­личных странах.

В 1987 г. Международная организация по стандартизации (In­ternational Organization for Standardization, ISO) опубликовала комп­лекс международных стандартов на системы качества в составе:

ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обес­печению качества»;

ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качес­тва при проектировании и (или) разработке, производстве, монта­же и обслуживании»;

ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качес­тва при производстве и монтаже»;

ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;

ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания»;

Терминологический стандарт ИСО 8402, а также ряд других до­кументов.

В последующие годы выпущены новые версии этих стандартов, в которых расширены разделы, касающиеся стандартов менедж­мента качества интеллектуальных продуктов, продуктов перера­ботки и услуг.

Стандарты получили достаточную известность в нашей стране, но их практическое применение требует проведения значительных изменений не только в самом производстве, но и в системе управ­ления (ее структуре, стиле и методах), и в общей корпоративной культуре. Дело в том, что качество предопределяется прежде всего системой управления (по мнению известных в этой области спе­циалистов Дж. Джурана на 85% и Э. Дёминга на 96%). Остальное приходится на исполнителей.

В России ситуация почти обратная: доля персонала в уровне несоответствий, дефектности на типичном российском предпри­ятии составляет 50%, что свидетельствует о необходимости комп­лексной перестройки, результатом которой должно быть широкое участие персонала в обеспечении качества (Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М., 1999).

Методы общей оценки деятельности организации

Измерение и оценка деятельности — это обязательные условия успешного функционирования и развития организации. Они поз­воляют активно воздействовать на ее текущее состояние и тенден­ции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и коррек­тировать неуправляемые процессы, а также составлять планы дальнейшего совершенствования работы компании и ее подразделений. Одним из подходов к измерению и оценке деятельности организа­ций является метод под названием «Сбалансированная система оценки» (Balanced Scorecard — BSQ. В отечественной литературе он известен как «Сбалансированная система показателей» (ССП). Его разработчики Р. Каплан и Д. Нортон предложили использовать сис­тему показателей, которая предусматривает определенный баланс между общепринятыми экономическими показателями (в первую очередь финансовыми) и параметрами, отражающими воздействие на результаты работы так называемых нематериальных активов. Главная идея методаBSC — обеспечение комплексного подходак оценке материальных и нематериальных активов, что чрезвычай­но важно для современных организаций, стремящихся к успеху за счет роста своего интеллектуального капитала. Другая особенность методаBSC в том, что он позволяет переводить видение и страте­гию высшего уровня в цели и задачи для четырех уровней системы оценок. На самом высшем уровне — этофинансовые цели (прибыль на обыкновенную акцию, прибыль на нетто-активы, доход и т.п.); на втором уровне — цели, связанные спотребителями (доля рынка, процент повторных обращений, число жалоб и возвратов, удовлет­воренность потребителей, имидж компании и т.д.); на третьем уровне —производственные цели (время исполнения заказа, про­должительность цикла разработки продукта, затраты на единицу продукции и т.д.); на четвертом уровне — целиобучения и роста, показывающие будущие возможности компании (процент рабочих мест, заполняемых за счет внутренних резервов, число обучаемых работников, период ротации на рабочем месте, степень удовлетво­ренности работой и др.).

Декомпозиция целей и задач производится сверху вниз, что по­зволяет установить множество причинно-следственных связей между показателями разного уровня. Таким образом, определяется набор показателей, учитывающих все существенные (с позиций стратегии) аспекты деятельности (финансовые, маркетинговые, производственные, обучение). С помощью этих параметров менед­жеры могут дать четкие ответы на такие важные вопросы, как:

• Какой компания представляется ее акционерам и (или) потен­циальным инвесторам (финансовая составляющая оценки)?

• На какие параметры необходимо обратить внимание, чтобы удовлетворить потребности клиентов (составляющая потреби­телей)?

• Какие бизнес-процессы надо усовершенствовать, от каких — от­казаться, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов (составляющая внутренних бизнес-процессов)?

• В каком направлении надо развиваться, чтобы реализовать концепцию компании (составляющая обучения и роста)? Этот метод дает хорошие результаты в компаниях, которым известны потребности их клиентов (потребителей продукции или услуг), и они стремятся удовлетворять и даже предвосхищать их новые требования и пожелания. Кроме того, эти компании должны иметь хорошо отлаженный механизм преобразования запросов своих клиентов в деятельность (процессы), уметь согласовывать все задачи и процессы с общими целями и вовлекать каждого ра­ботника в процесс непрерывных инноваций и совершенствований. (Использование этого метода как инструмента реализации страте­гических планов рассматривается ниже.)