6. Разработка и принятие управленческих решений.

Принятие решений составляет основу любой деятельности человека. Принятие решение – это процесс выбора альтернатив. При принятии решений имеет значение, как сам выбор, так и его обоснование. Разделение труда обусловило дифференциацию решений. Так, в любой организации можно выделить управленческие решения.

Основания выделения были замечены не сразу, имелись попытки использовать для них методы разработки технических решений с хорошим математическим аппаратом, в том числе законы нормального распределения данных, методы математического программирования и оптимизации. На практике эффективность от данной методики разработки управленческого решения была минимальной. Технократический подход к разработке, выбору и реализации управленческого решения исчерпал себя довольно быстро, но на смену ему пришел гуманитарный подход, ориентированный прежде всего на человека, смоделировать которого наиболее сложно и проблематично. Тем не менее разработки в области психологии, социологии и управления дают шанс сформировать новые подходы к разработке управленческого решения, которые будут использоваться и руководителями кампаний, и специалистами в области теории управления.

Большинство современных исследователей отмечают, что управленческое решение является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе, а также выступает важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, обоснования, в котором особо важным становятся экономические и социальные факторы, выбор альтернативы из множества вариантов достижения определенной цели.

Импульсом управленческого решения является необходимость решения проблемы. Проблема, как это принято считать в менеджменте, должна указывать на противоречие между желаемыми результатами, обусловленными целями, и имеющимися результатами в конкретной анализируемой ситуации. Одной из управленческих ошибок является сведение проблемы к констатации недостатка какого-либо ресурса. Сама по себе констатация, что у Вас недостаточно финансовых средств, никакого отношения к постановке проблемы не имеет. Важно эту констатацию перевести в противоречие. Надо эту констатацию перевести в цель – ликвидировать финансовые дефициты и понять, почему, у Вас сегодня это не получается.

Управленческое решение — это творческое действие субъекта управления. Эффективность разработки управленческого решения определяется следующими факторами:

• использованием научных подходов;

• владением научно-обоснованными средствами (инструментами) разработки решения;

• вовлечение в процесс разработки решения заинтересованных лиц и экспертов;

• умением организовать групповой поиск решения и пр.

Осваивая управленческую профессию, особо важно научиться применять на практике инструменты разработки решения. В их числе: дерево проблем, кластерный анализ, анализ силовых полей, аналитические матрицы и пр..

Задание 6. Анализ проблемы, требующей управленческого решения.

Вариант 1. Проанализируйте ситуацию, выделите проблему, используя какой-либо инструмент разработки решения на материале изучаемой Вами организации.

Вариант 2. Проведите реконструкцию разработки решения на материале изучаемой организации.

Методический комментарий.

При выполнении задания необходимо использовать один из инструментов разработки решений.

Дерево проблем.

Данный инструмент направлен на выявление причинно-следственных связей. Для начала необходимо определить противоречие. Затем, определить каковы причины, повлекшие за собой данное противоречие. Затем определить следствия – действия, которые обусловили возникновение этих причин. Далее можно рассмотреть более подробно причины, повлекших эти действия. Итак, пока, у вас не иссякнут возможности детализации сложившейся ситуации. Таким образом, вы получаете алгоритм проблематизации изучаемой Вами организации.

Рис. 2. Дерево проблем.

Кластерный анализ

Этот прием позволяет сводить большое количество идей в группы, изображать связи между различными явлениями. Использование кластерного анализа отвечает динамической природе мышления, что повышает активность и продуктивность работы. Используя для описания ситуации кластерный анализ вы сможете дать более подробную характеристику ситуации.

Рис. 3. Кластерный анализ

Анализ силовых полей.

Инструмент анализа построен на идеи, что любая ситуация в любой период времени представляет собой модель не статического, а динамического равновесия, на которую воздействуют одновременно два разнонаправленных фактора. Силы одного вида – движущие силы – направлены на то, чтобы вывести ситуацию из сложившегося положения, илы другого вида – сдерживающие силы, направлены на то, чтобы сохранить ситуацию, продолжать действовать в привычном стиле. Для работы с данным инструментом также важно восстановить желаемое и существующее состояние, затем определить, что из существующей ситуации противодействует, а что содействует желаемой ситуации, т.е. имеются некоторые элементы, аспекты, основания для изменения. Работу можно представить в идее матрицы. Сделайте выводы по окончанию анализа.

Таблица 6. Матрица силовых полей.

Существующая ситуация ___________________________ ___________________________ ___________________________	Желаемая ситуация ___________________________ ___________________________ ___________________________
Силы противодействия __________________ __________________ __________________	Силы содействия __________________ __________________ __________________

7. Управление командами.

Существует большое количество определений «команда». Анализ определений показывает, что команду, в отличие от рабочей группы, характеризует:

• высокий уровень осознания целей, их личностно-значимого аспекта;

• совместный поиск общего видения, ценностно-смыслового содержания деятельности;

• интерактивный и совместный характер работы;

• разнообразие качеств членов команды, профессиональных и личностных;

• высокая взаимозависимость;

• слаженность в работе.

Условия эффективности команды включают:

• размер команды (3-8 чел.);

• общее видение;

• опыт работы членов команды в разных областях (взаимодополнительность);

• преодоление конфликтов и эффектов «группового мышления» (мышление не только интересами группы, противопоставление другим группам и пр.);

• развитое лидерство;

• эффективное распределение ролей.

Сегодня общепринято, что менеджер должен обладать навыками командной работы. Во-первых, потому что менеджеры являются членами управленческой команды. Во-вторых, сегодня считается, что наиболее эффективный способ организации деятельности - командный. В-третьих, навыки командной работы в организации определяют ее конкурентное преимущество. Развитие навыков командной работы определяется различными факторами, в том числе, умениями брать на себя командные роли.

Задание 7. Диагностика командных ролей.

Используя классификатор командных ролей М. Белбина, проведите диагностику того, какие роли в команде Вам удаются лучше всего. Для этого Вам надо проделать задание осуществив два последовательных шага: тестирование и обработку данных. Если Вы работаете в команде и заинтересованы в ее диагностике, то тогда, дополнительно Вы можете выполнить и следующий, третий шаг.

Методический комментарий.

Шаг 1. Перед Вами семь ситуаций, описывающих Ваши индивидуальные особенности при работе в составе команды. Для каждой ситуации предложены варианты ответов (они будут промаркированы буквами от А до З). Вам нужно определить, насколько точно тот или иной вариант из предложенных восьми соответствует Вашим представлениям о себе как о члене команды, и выставить каждому пункту от А до З баллы по следующему правилу:

• для работы с каждой ситуацией дается 10 баллов, которые Вы можете распределить по своему усмотрению;

• каждый пункт от А до З может получить любое количество балов от 0 до 10, но их сумма должна составлять 10 баллов в рамках ответов по данной ситуации. Например, по первой ситуации Вы можете распределить 10 балов следующим образом: А – 2; В – 4; Д – 3; З – 1.

Ситуация первая: «Я уверен, что могу быть полезен команде своей способностью …»

	А	Быстро оценивать и использовать вновь открывающиеся возможности
	Б	Уживаться и работать в одно коллективе с самыми разными людьми
	В	Генерировать новые идеи
	Г	Принимать непопулярные решения, если убежден, что они в конце концов приведут к положительным результатам
	Д	Завершать общие усилия, подводить итоги
	Е	Склонять людей к сотрудничеству, получать от них помощь всякий раз, когда чувствую, что кто-то в состоянии оказать содействие в реализации командных задач
	Ж	Чувствовать, какие идеи, планы, замыслы реалистичны и будут работать
	З	Настаивать на изменении способа деятельности в том случае, если традиционные способы не приводят к необходимым результатам

Ситуация вторая: «Если моей работе в составе команды и присущи какие-то недостатки, то это потому, что я…»

	А	Чувствую себя слишком неуютно на собраниях, которые плохо спланированы и организованы
	Б	Слишком терпимо отношусь к чужим точкам зрения, даже если они недостаточно четко сформулированы и организованы
	В	Склонен вести слишком много разговоров обо всем и со всеми в процессе обсуждения новых идей
	Г	Не умею, да и не считаю всегда находить общий язык с коллегами
	Д	Могу быть излишне жестким и авторитарным, когда необходимо обеспечить выполнение какой-либо конкретной задачи
	Е	Чрезмерно считаюсь со сложившимися в команде отношениями
	Ж	Настолько увлекаюсь озаряющими меня идеями, что иногда теряю контроль над событиями реальной жизни
	З	Слишком забочусь о деталях и возможных неудачах

Ситуация третья: «Когда я работаю над проектом совместно с другими людьми, то …»

	А	Люди поддаются моему влиянию, хотя я не стремлюсь отказать на них давление
	Б	Благодаря своей бдительности, не допускаю ошибок по невнимательности
	В	На меня можно положиться в том, что касается организации выполнения работ
	Г	Всегда готов предложить что-то оригинальное
	Д	Всегда готов поддержать стоящее предложение
	Е	Внимательно слежу за самыми свежими идеями и новыми разработками в различных смежных областях
	Ж	Уверен, что моя рассудительность и здравый смысл всегда помогут мне принять правильное решение
	З	Всегда стараюсь, как можно быстрее перейти к реальной работе, чтобы избежать пустой трате времени

Ситуация четвертая: «Характерная особенность моего подхода к работе в составе команды состоит в том, что …»

	А	Я стремлюсь ближе и лучше узнать своих коллег
	Б	Я не боюсь противопоставить свое мнение мнениям других или разделить мнение меньшинства
	В	Мне обычно удается аргументировано «провалить» неудачное предложение
	Г	Мне кажется, что у меня талант организовать реальную, практическую работу
	Д	Я предпочитаю избегать очевидных путей решения проблем и обычно предлагаю что-нибудь неожиданное, нестандартное
	Е	За какую бы задачу я не брался, стараюсь придать ей черты совершенства, законченности
	Ж	Всегда стремлюсь использовать свои связи вне команды для общей работы
	З	Если заинтересован со всех точек зрения, то принимаю решения быстро и без колебаний

Ситуация пятая: «Я получаю удовлетворение от работы в составе команды потому, что…»

	А	Мне нравится анализировать различные ситуации и оценивать возможные варианты
	Б	Мне интересно находить практические решения проблемы
	В	Мне нравится чувствовать, что благодаря мне в команде устанавливается хороший микроклимат
	Г	Могу оказывать серьезное влияние на принятие решений
	Д	У меня есть возможность познакомиться с людьми, способными предложить что-то новое
	Е	Способен убедить людей согласиться с необходимостью предпринять определенные действия
	Ж	Интуитивно чувствую, в какой момент следует уделить все мое внимание отдельным этапам работы
	З	Стараюсь находить такие направления в работе, которые развивали бы мое воображение, интеллектуальные способности, профессиональные навыки

Ситуация шестая: «Если мне неожиданно предлагается решать трудную задачу за ограниченный промежуток времени и в сотрудничестве с незнакомыми людьми, то я …»

	А	Предполагаю взять тайм-аут для того, чтобы сосредоточиться, подумать наедине
	Б	Готов взяться за решение этой задачи но только в сотрудничестве с людьми, проявившими наиболее конструктивное отношение к работе
	В	Попытаюсь найти способ распределить задачу в соответствии с тем вкладом, который реально могут внести в ее решение конкретные сотрудники
	Г	Мобилизую все свои усилия на то, чтобы обеспечить соблюдение графика выполнения задания
	Д	Смогу сохранить самообладание, ясность мысли и способность критически оценить происходящее
	Е	Буду твердо идти к цели, невзирая на внешнее давление и сопротивление принятому плану действий
	Ж	Буду готов взять на себя конструктивное руководство, если почувствую, что команда не может добиться успеха
	З	Организую общее обсуждение с целью стимулировать рождение новых мыслей и сдвинуть с «мертвой точки» практическую работу

Ситуация седьмая: «Что касается проблем, с которыми мне приходится сталкиваться при работе в команде, то …»

	А	Я склонен проявлять нетерпимость в отношении людей, которые по моему мнению, препятствуют прогрессу в работе
	Б	Коллеги могут критиковать меня за чрезмерную аналитичность и недостаточную интуицию
	В	Мое стремление обеспечить надлежащее завершение работы иногда критикуется
	Г	Работа может быстро наскучить мне, поэтому приходиться полагаться на других членов команды
	Д	Мне трудно выполнять работу, если ее цели определены нечетко
	Е	Временами я не слишком успешно излагаю сложные мысли и идеи, приходящие мне в голову
	Ж	Я избегаю требовать от других того, что не в состоянии сделать сам
	З	Я теряю уверенность, если отстаивая сове мнение сталкиваюсь с открытой оппозицией и неприязнью

Шаг 2. теперь необходимо подсчитать баллы и определить рейтинг каждой роли. Перенесите выставленные оценки в таблицу № 7, помещая их рядом с буквой, обозначающей каждый вариант ответа. Заполнив все семь строк, просуммируйте баллы в каждом столбце, соответствующем определенной роли и запишите результаты в графе «Итого». Используя таблицу № 8 определить рейтинг каждой роли. А затем познакомитесь с интерпретацией каждой роли.

Таблица 7. Анализ самооценки и представленности ролей.

№ ситуации	количество	баллов	по	каждому	выбранному	ответу
1	Г	Е	В	А	З	Б	Д	Ж
2	Б	Д	Ж	В	Г	Е	З	А
3	А	В	Г	Е	Ж	Д	Б	З
4	З	Б	Д	Ж	В	А	Е	Г
5	Е	Г	З	Д	А	В	Ж	Б
6	В	Ж	А	З	Д	Б	Г	Е
7	Ж	А	Е	Г	Б	З	В	Д
Итого
Роли	пред-седатель	органи-затор	генератор идей	внешний коммуникатор	монитор	внутрен-ний коммуникатор	«ключник»	Иниц. исполнитель
рейтинг

Таблица № 8. Рейтинг ролей.

Роль	низкий	средний	высокий	Очень высокий
Председатель	0-6	7-11	12-16	свыше 17
Организатор	0-8	9-13	14-17	свыше 15
Генератор идей	0-4	5-8	9-12	свыше 13
Внешний коммуникатор	0-6	7-9	10-11	свыше 12
Монитор	0-5	6-9	10-12	свыше 13
Внутренний коммуникатор	0-8	9-12	13-16	свыше 17
Ключник	0-3	4-6	17-9	свыше
Инициативный исполнитель	0-6	7-11	12-16	свыше

Описание командных ролей

Председатель. Спокоен, уверен в себе, постоянно контролирует свое поведение. Умеет непредвзято оценить каждого по его способностям. Постоянно нацелен на результат. Интеллект и творческие способности могут не выходить за рамки средних. Обеспечивает контроль, координацию, ресурсы. Ориентировка на реализацию командных ролей.

Организатор. Очень спокоен, динамичен, экспансивен. Постоянно готов бросать вызов инерции, неэффективности, успокоенности или самообману. При этом может быть раздражительным и нетерпимым. непосредственно организует работу, вдохновляет работников, делает так, чтобы дело сдвинуть с «мертвой точки. Легко мобилизуется сам и мобилизует других.

Генератор идей. Индивидуалист, серьезен, неортодоксален. Талантлив, имеет развитые познавательные способности, интеллект и знания. Основная ценность - когнитивное и профессиональное развитие. При этом может витать в облаках, имеет склонность пренебрегать деталями, а также протоколом и установленными социальными нормами. Склонен утрачивать интерес к проблеме, как только проходит интригующее чувство новизны. Предпочитает иметь дело с разработками, с идеями, а не с людьми.

Внешний коммуникатор (исследователь ресурсов). Экстраверт, любознателен и полон энтузиазма, коммуникабелен. Способен легко завязывать контакты с людьми (в том числе и вне команды), исследовать новые возможности, принимать брошенный ситуацией вызов. Информирует о работе команды внешнее окружение, выбирает новых союзников.

Монитор, или оценивающий работу команды в целом и отдельно каждого члена команды. Трезвый ум, эмоциональная уравновешенность, рассудительность, здравость суждений, осторожность. Неспособность мотивировать людей, некоторая твердолобость. Дает критическую оценку, постоянно оценивает достижения и качество работы.

Внутренний коммуникатор (сотрудник команды). Социально ориентирован, мягок, чувствителен, лоялен по отношению к команде, реагирует на проявление чувств и эмоций, требует заботы. Способен адекватно реагировать на людей и ситуации, поддерживать моральный климат команды. При этом в критические моменты нерешительны, может забыть о порученном деле.

Ключник, доводящий задачу до оформления под «ключ». Педантичен, размерен, пунктуален. Способен и любит наносить завершающие штрихи, «наводить лоск», готовить презентации и отчеты. Склонен беспокоиться о мелочах. Неохотно идет на то, что предоставить событиям идти своими чередом. Охотно берет на себя работу, связанную с доводкой задачи до полного соответствия требованиям, следит за соблюдением сроков.

Инициативный исполнитель. Консервативен, обязателен, предсказуем. Обладает организаторскими способностями, здравым смыслом, самодисциплинирован, работоспособен. При этом негибок, невосприимчив к неподтвержденным идеям. Переводит идеи на язык практического применения, справляется с работой, работает вдумчиво и аккуратно.