7. Формування стратегії виробництва товару.

Операційна стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути зв'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими елементами структури підприємства (по горизонталі). Раціональна структура відображає формування стратегії виробництва товарів. Стратегія загалом визначає цільовий ринок фірми, її виробничу структуру, а також її ключове виробництво й операційні можливості.

У результаті вибору цільового ринку фірма може цілком змінити напрямок своєї діяльності, тобто відмовитися від сегмента ринку, що не приносить доходу, або його занадто складно обслуговувати внаслідок обмежених можливостей. Ключовими операційними можливостями називають навички і прийоми, що відрізняють виробничу і сервісну фірму від її конкурентів.

При визначенні операційних можливостей фірмі практично в будь-якому випадку приходитися приймати дуже важливе рішення: робити чи купувати деталі і комплектуючі вироби.

Основні цілі розвитку виробничої стратегії:

1. правильне визначення (на основі найважливіших пріоритетів) конкретних вимог до операцій;

2. розробка планів, що гарантують, що операційні можливості (можливості підприємства) виявляться достатніми для виконання цих вимог. Для збутової політики виробничої фірми, що хоче поліпшити свою збутову політику, необхідно використовувати концепцію "заводі-в-заводі", відповідно до якої виробництво розбивається на окремі технологічні лінії, і для кожної з них розробляється окрема операційна стратегія.

Пріоритети виробляються в такий спосіб:

* ринок розбивається на сегменти по групах продукції;

* визначаються вимоги до продукції, структура попиту і маржа прибутку для кожної групи;

* визначаються критерії "переможців замовлення" у кожній групі;

* Критерії "переможців замовлення" перетворяться в конкретні вимоги до характеристик операцій.

8. Особливості стратегії сервісних процесів.

У фірмах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія невіддільна від корпоративної. Для більшості таких підприємств система надання послуг і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинне стосуватися операцій.

Багато стратегічних концепцій, що стосуються виробничої сфери, застосовні і до сектора послуг. Так, наприклад, для того щоб зосередитися на наданні якоїсь визначеної послуги, сервісні фірми також, як і виробничі, можуть скористатися концепцією "заводі-в-заводі", відповідно до якої надання послуг розбивається на окремі галузі, і для кожної з них розробляється окрема операційна стратегія. Застосовні в сфері послуг і такі концепції, як "переможці замовлень" і "квалификаторы замовлень".

Для банків, наприклад, "кваліфікаторами замовлень" можуть бути вдале розміщення будинків, зручне розташування кас, автоматів і офісів клерків.

Сутність ролі операцій у забезпеченні конкурентноздатності на корпоративному рівні в сфері обслуговування відображено в чотирьох стадіях досягнення конкурентноздатності сервісної фірми:

1. Висновок нових послуг на ринок. Клієнт користається послугами фірми з причин, не зв'язаними з високими показниками її ефективності;

2. Досягнення необхідної кваліфікації. Клієнт не прагнути свідомо придбати послуги даної фірми, але усвідомленість не виключається;

3. Придбання відмітної компетенції. Клієнти намагаються придбати послуги саме цієї фірми, ґрунтуючись на її гарній репутації постачальника послуг, що прагнути виконати будь-як запити споживачів;

4. Надання послуг світового класу. Назва компанії ототожнюється з найвищим рівнем обслуговування.

Але кожна з цих стадій, досягнута фірмою, не є однозначної, тому що будь-яка компанія ототожнює в собі різні показники і може знаходитися на різних стадіях, але за окремими показниками перевершує фірми, що знаходяться на більш високих стадіях. Таким чином, кожна фірма повинна придбати визначену кваліфікацію, перш ніж досягне рівня компетенції, який би виділяв її серед конкурентів.