1.3. Условия и принципы построения внутренней сегментарной отчетности.

В результате обработки информации управленческого учета состав­ляются внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалте­ром-аналитиком и предъявляются как администрации предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчетности является обеспечение необходимой информацией всех заин­тересованных внутренних пользователей.

Зарубежные источники* содержат различные рекомендации по со­ставлению сегментарной отчетности. Их анализ и обобщение по­зволяют сделать некоторые выводы:

1. Внутренний отчет должен быть адресным и конкретным. Он не принесет желаемых результатов, если:

• информация собирается главным образом для учета объема про­даж или определения затрат и не связана с информационными запро­сами конкретных управляющих, возглавляющих центры доходов или центры затрат;

• будет адресован не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю;

• будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конк­ретной отчетной информации.

2. Для принятия управленческих решений полезна оперативная ин­формация. Нельзя допустить, чтобы созданные бухгалтером-ана­литиком отчеты легли на полку. Следовательно, отчет должен быть ин­тересен менеджеру, поэтому его следует подать в «заманчивой упаковке».

При составлении внутренних отчетов следует учитывать психоло­гические особенности менеджера. Так, необходимо знать, какую фор­му представления информации он предпочитает (табличную или гра­фическую), каковы его планы и пожелания, стиль работы и т. д.

3. Не стоит слишком углубляться в прошлое; полезнее искать инфор­мацию, использование которой позволит улучшить дальнейшую работу центра ответственности. Нередко при разработке сегментарной отчетнос­ти бухгалтер-аналитик ошибочно увлекается ретроспективным анализом в ущерб будущим оценкам. При этом основной упор делается на допу­щенные в прошлом ошибки, выявление их причин, проведение ревизий, а не на разработку плана дальнейших эффективных действий. Это сни­жает качество управленческого контроля.

4. Не следует слишком часто менять форматы сегментарных отчетов.

5. Не следует перегружать отчетность расчетами. Управляющему ну­жен минимальный объем данных, но эти данные должны быть систе­матизированы так, чтобы на основе содержащейся в них информации руководитель смог принимать оптимальные управленческие решения и осуществлять конкретные действия.

Нет никакой пользы оттого, что управляющий центра ответственно­сти с калькулятором в руках производит над отчетом о деятельности сво­его подразделения дополнительные вычисления. Гораздо важнее обду­мать те мероприятия и решения, которые вытекают из анализа уже приведенных в сегментарной отчетности данных. Раздел, касающийся плановых или прогнозных величин, рекомендуется заполнять не бухгал­теру, а самому менеджеру.

6. Отчеты должны охватывать главное: то, что приближает всех ра­ботников к выполнению плана. Отчет, содержащий информацию, не Нужную менеджеру, снижает качество управленческого контроля.

7. Не все поддается записи. Кроме составления письменных отче­тов управленческий контроль предполагает проведение бесед бух­галтера-аналитика с управляющими всех уровней. Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого пред­приятия, зависят от объекта и целей управления. При решении всех этих вопросов администрация предприятия руководствуется принципом экономичности, в соответствии с которым затраты на подготовку сег­ментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования.

К формам отчетности разных подразделений предъявляются различ­ные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответ­ственности эти подразделения относятся.

В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип кон­тролируемости, из которого вытекают два следствия:

• детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня ру­ководителя, которому они представляются;

• отчеты вышестоящему руководству не являются результатом сум­мирования отчетов нижестоящим менеджерам.

Такой подход называют иногда управлением по исключениям. Его суть состоит в следующем: менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять подробности отчетов, составленных на более низком иерар­хическом уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленческая проблема.

Любая сегментарная отчетность (в том числе формируемая и по цен­трам затрат) должна содержать информацию об отклонениях факти­ческих показателей от плановых, что позволяет реализовать на практи­ке принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует:

1) оперативному выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому подразделению или продукту. Ими могут быть условия производства, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, за­пасы на складе, количество работающих и их профессиональный уро­вень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности и т.п.;

2) установлению ответственности за возникшие неблагоприятные отклонения. В рамках затронутой нами проблемы наибольший инте­рес представляет анализ отклонений, возникающих по отдельным структурным подразделениям, хотя они могут рассчитываться и по предприятию в целом, и по отдельным видам продуктов.

ЗАДАЧА

Определить аналитическим методом показатели, что используют для принятия оперативных управленческих решений:

1) коэффициент запаса финансовой прочности (КЗфм);

2) переменные расходы на весь объем деятельности, который был реализован (Взм);

3) объем деятельности, который был реализован (х);

4) цену единицы продукции (Ц);

5) объем деятельности в точке закрытия предприятия (хзп);

6) объем деятельности в точке безубыточности (хтб);

7) безубыточность реализации (Дтб);

8) предел безопасности (Мб);

9) зону безопасности производства (З_б);

10) коэффициент прибыли (Кпр);

11) коэффициент операционного левериджу (Кол);

12) коэффициент операционного левериджу в точке безубыточности (Кол тб); 13) сила операционного левериджу (Fол);

14) маржинальний доход (МД);

15) маржинальний доход в точке безубыточности (МДтб)

16) прибыль от реализации (Ппр);

17) рентабельность продукции (Rпр);

18) рентабельность оборота (Rоб).

Определить графическим методом: переменные, постоянные и полные ви-трати, доход; области прибыли, убытка, маржинального дохода; объем деятельности в точке безубыточности и безубыточность реализации; объем деятельности, который был реализован, и доход, от реализации; объем деятельности в точке закрытия предприятия; запас финансовой прочности и зону безопасности производства. Выходные данные для выполнения задания определяются на основе двух последним цифр зачетной книжки (і – предпоследняя цифра зачетной книжки, j – последняя цифра зачетной книжки) следующим образом: выручка от реализации (доход) (Д) – [3000+ij] грн., постоянные расходы (Впост) – [1500+ij] грн., запас финансовой прочности (Зфм) – [900+ij] грн., переменные расходы на единицу продукции (Впер1д) – [20+j] грн.

Данные

Ij═ 59

Выручка от реализации

Д ═ 3045 грн

Постоянные затраты

Впост ═ 1545 грн

Запас финансовой прочности

Зфп ═ 945 грн

Переменные затраты на одну еденицу продукции

Впер1д ═ 29 грн.

Решение

1.Коэффициент запаса финансовой прочности (КЗфп) – это измеритель риска нерентабельной работы предприятия, чем больше его значения, тем меньше вероятность того, что предприятие несет убыток в случае уменьшения объема продажа. Он может рассчитываться в процентах или в частях единиц.

2.Доход в точке безубыточоности

Зфп ═ Д-Дтб

Дтб ═ Д – Зфп ═ 3045-945═ 2100 грн

3.Определяем объем деятельности в точке безубыточности (точка безубыточности) (хтб) – это объем деятельности, в результате реализации, которого выручка равняется общим расходам предприятия, то есть его прибыль равняется нулю. Этот показатель выражается в натуральных единицах измерения

4. Определяем цену еденицы продукции

5. Определяем фактический обьем деятельности

6. Определяем объем деятельности в точке закрытия предприятия

7. Определяем переменные затраты на весь оббьем реализованной продукции

8. Определяем границу безопасности

9. Определяем зону безопасности

10. Определяем прибыль от реализации

11. Определяем рентабельность продукции

12. Определяем рентабельность оборота

13. Определяем коэффициент прибыли

14. Определяем коефициент операционного левириджа на весь оббьем реализации продукции

15. Определяем коефициент операционного левириджа в точке безубыточности

16. Определяем неэффективную часть затрат на весь обьем реализации продукции

17. Определяем неэффективную часть затрат в точке безубыточности

18. Определяем моржинальный доход на весь обьем реализации продукции

19. Определяем силу операционного ливериджу

Графический метод

Результаты расчета показателей, что используются для принятия оперативных управленческих решений, аналитическим методом, представлены в табл. 1

Таблица 1 – Показатели, которые используются для принятия оперативних управленческих решений.

Название показателя	Еденица измерения	Условное обозначение	Формула расчета	Значение
1	2	3	4	5
Коэффициент запаса финансовой прочности	Ед.	КЗфм		0,3
Запас финансовой прочности	грн	Зфм	Зфп ═ Д-Дтб	945
объем деятельности в точке безубыточности	шт	Хтб		19
объем деятельности в точке закрытия предприятия	шт	Хзп		14
границу безопасности	ед	Мб		0,3
зону безопасности	ед	Зб		9
коэффициент прибыли		Кпр		73
моржинальный доход	грн	МД		2246
коефициент операционного левириджа		Кол		66
силу операционного ливериджу	ед			3,2