Время процесса выполнения работ, ч

Работа	Рабочий центр (сверление)	Рабочий центр (токарная обработка)
А	5	2
В	3	6
С	8	4
D	10	7
Е	7	12

1. Мы желаем найти последовательность запуска, которая минимизирует общее время процесса обработки пяти работ. Работа с наикратчайшим временем процесса выполнения есть А в рабочем центре 2 (время выполнения 2 часа). Поскольку это второй центр, работа А должна попасть в расписание послед­ней. Исключим ее из дальнейшего рассмотрения.

Таким образом, пять работ завершены за 35 часов. Второй рабочий центр будет ожидать первую работу в течение 3 часов, и он также будет простаивать 1 час после завершения работы В.

Расписание N работ натри станка (три машины). Хотя оптимальное расписание N работ по трем машинам является чрезвычайно сложным, но если одно из двух или оба сле­дующих условия выполнены, то решение возможно по прави­лу Джонсона.

1. Наименьшая продолжительность, выполняемая на ма­шине 1, является такой большой, как наибольшая продолжи­тельность, выполняемая на машине 2.

2. Наименьшая продолжительность выполнения работы на машине 3 по крайней мере так велика, как наиболее продолжи­тельное выполнение работы на машине 2.

Проиллюстрируем это следующим примером.

ПРИМЕР. Рассмотрим следующие работы и времена их выполнения на соответствующих машинах.

Продолжительность, ч

	Машина 1, t1	Машина 2, t2	Машина 3, t3
A	13	5	9
В	5	3	7
С	6	4	5
D	7	2	6

Мы используем правило Джонсона, чтобы найти оптималь­ную последовательность. Поскольку выполнены оба условия, позволяющие применить правило Джонсона, попробуем это сделать. Вначале построим новую матрицу следующим образом.

Теперь используем правило Джонсона, как для решения проблемы N/2, и получим оптимальную последовательность: B-A-C-D.

4. Календарное планирование персонала в сфере услуг

Задача календарного планирования в большинстве сервисных организаций связана с составлением недельных, суточных и часовых графиков работы персонала.

В За­коне о справедливых стандартах на труд указано, что часы, отрабатываемые свыше 40 часов в неделю, считаются сверхурочными (это поло­жение касается работников с почасовой оплатой труда). Очевидно, что если каждую неделю для работника не за­планировать два выходных дня подряд, вероятность сверхурочных работ резко повышается. Кроме того, большинство людей также предпочитает иметь каждую неделю два выходных дня подряд. Изложенная ниже эв­ристическая процедура решения этой задачи основана на разработке Джеймса Брауна и Раджена Тибревалы.

Цель. Составить график работ, который минимизирует число служащих, работающих в режиме пятидневной неде­ли с двумя выходными днями подряд, при условии выпол­нения потребностей ежедневного штатного расписания.

Процедура. Исходя из общего количества работников, требуемых в каждый день недели, составляется график с последовательным добавлением по одному работнику. Эта процедура состоит из двух этапов.

Этап 1. Назначить первого работника на все дни, ко­торые требуют присутствия на работе. Это можно сделать, просто скопировав общие потребности на каждый день. Положительное число означает, что в этот день данный работник должен работать.

Поскольку первого работника мы могли назначить на все семь дней, обведем рамкой два последовательных дня с наименьшей потребностью (с наименьшими числами). Эти дни будут считаться выходными первого работника. Парой дней с наименьшей потребностью является та, у которой большее число в паре не превышает большего числа в лю­бой другой паре. Это гарантирует, что дни с наибольшими потребностями будут обеспечены требуемым персоналом. Можно выбрать понедельник и воскресенье, несмотря на то, что они находятся в разных неделях.

Этап 2. Для работника 2 вычтите единицу из каждого дня, не попавшего в рамку, и поместите результат в сле­дующую строку для работника 2. Результаты в этой строке показывают, что в соответствующие дни потребуется на одного работника меньше, поскольку первый работник уже назначен на эти дни. При получении после вычита­ния отрицательных чисел приравнивайте их к нулю.

Указанных два этапа повторяются для второго работ­ника, третьего и т.д. – пока не будет полностью удовле­творена потребность в работниках.

Пример . Планирование выходных дней

Решение этой задачи: пять работников охватывают 19 рабо­чих дней, хотя несколько иные варианты назначений также мо­гут оказаться вполне удовлетворительными.

Итоговый рабочий график: первый работник отдыхает в суб­боту-воскресенье; второй – в пятницу-субботу; третий – в субботу-воскресенье; четвертый – во вторник-среду; а пятый работает только в среду, поскольку потребности в другие дни полностью удовлетворены. Обратите внимание, что работники 3 и 4 отдыхают также в четверг.

Пример составления графика рабочих дней

Приведенный ниже пример показывает, как банковские расчетные палаты и операционные отделы филиалов круп­ных банков, занимающиеся оформлением конверсионных и депозитных операций, расчетами по ценным бумагам и т.п., составляют график своего рабочего времени. В прин­ципе, руководство банка желает составить такой график ра­бочего времени, который, во-первых, требовал бы наи­меньшего числа работников, справляющихся с ежедневной нагрузкой, во-вторых, минимизировал бы расхождение ме­жду фактическим и планируемым выходом.

Структурируя данную задачу, руководство банка опреде­ляет "входы" (чеки, информацию о платежах и поступле­ниях, инвестиционные документы и т.д.) как продукты, ко­торые маршрутизируются по различным процессам, или функциям (получение, сортировка, кодирование и т.д.).

Для решения этой задачи необходимо выполнить су­точный прогноз потребности по каждому "продукту" и для каждой "функции". Полученный результат преобра­зуется в рабочие часы, требуемые для выполнения каждой отдельной функции, которые в свою очередь преобразу­ются в потребность в рабочей силе (число работников, требуемых для выполнения каждой отдельной функции). Затем полученные величины сводятся в таблицы, сумми­руются и корректируются с учетом отсутствия на работе (по тем или иным причинам) требуемых работников и не­заполненных вакансий. В результате получается плановое количество рабочих часов. Затем эти показатели делятся на продолжительность рабочего дня, в результате чего мы получаем количество требуемых работников. На основе этих данных можно определить дневную потребность в человеко-часах, пример расчета которой приведен в табл. 17.5. Полученные результаты становятся основой для составления плана рабочего времени отдела, в кото­ром должны быть перечислены требуемые работники, ра­ботники, имеющиеся в наличии, разница между этими величинами и действия, которые собирается предпринять руководство для устранения дефицита, вызванного этой разницей (табл. 17.6).

Составление графика рабочих часов

Таким предприятиям сферы обслуживания, как ресто­раны и кафе, приходится буквально ежечасно сталкивать­ся с изменением потребностей. Как правило, больше ра­ботников требуется для пиковой нагрузки. Руководству приходится постоянно подстраиваться под эти изменяю­щиеся потребности. Для планирования работы персонала в подобных ситуациях можно воспользоваться простым правилом, основанным на принципе "первого часа" ("First-Hour" Principle)⁸. Соответствующую процедуру реализа­ции этого правила лучше всего объяснить с помощью следующего примера. Допустим, каждый работник рабо­тает непрерывно в течение восьмичасовой смены. Правило первого часа утверждает, что для первого часа нужно назначить число работников, равное потребности на этот час. Для каждого последующего часа нужно назначать ровно столько дополнительных работников, сколько тре­буется, чтобы удовлетворить соответствующие потребно­сти. Когда в какой-либо из периодов подходит конец смены одного или нескольких работников, дополнитель­ные работники подключаются лишь в том случае, если это необходимо для удовлетворения соответствующей по­требности. В приведенной ниже таблице показаны по­требности в рабочей силе на первые 12 часов работы рес­торана, действующего в круглосуточном режиме.

Из этого графика следует, что четыре работника на­значены на 10 часов утра; в 11 часов, чтобы удовлетворить изменившиеся потребности, к ним добавляются еще два работника, и еще два – в полдень. С полудня до 17.00 у нас в распоряжении восемь работников. Обратите внима­ние: с 14.00 до 18.00 мы располагаем избытком рабочей силы. Четыре работника, назначенные на 10 часов утра, заканчивают свою смену в 18.00, и мы добавляем еще четверых работников, у которых в 18.00 начинается смена. Двое работников, приступивших к работе в 11.00, закан­чивают свою смену в 19.00, и число работников в нашем распоряжении сокращается до шести. Таким образом, на 19.00 мы назначаем четырех новых работников. В 21.00 у нас в распоряжении десять работников, что превышает потребность, поэтому новых работников мы не добавля­ем. По мере возникновения новых потребностей эту про­цедуру можно продолжать.

Другим возможным вариантом организации работ яв­ляются так называемые "расщепляющиеся смены". На­пример, работник может прийти, поработать четыре часа, уйти на два часа, а затем прийти и поработать еще четыре часа. Роль этого варианта в составлении графиков работы примерно такая же, как и роль переменного размера пар­тии в производстве. Когда работники приступают к рабо­те, они должны зарегистрироваться в журнале выхода на работу, переодеться и, возможно, получить новую инфор­мацию от работников предыдущей смены. В производст­венном сценарии такая подготовка может рассматривать­ся как "затраты на пуско-наладочные работы". Примене­ние "расщепляющихся смен" похоже на использование более мелких размеров передаточных партий, а следова­тельно, и возникает более продолжительный период под­готовки (больший объем "пуско-наладочных работ").