Раздел 4

РАЗРАБОТКА ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Оценка конкурентоспособности продукции

Конкурентоспособность товара можно определить как способность определенного класса объектов занимать определенную рыночную нишу. Конкурентоспособность характеризует степень соответствия определенного класса объектов определенным рыночным условиям: спросу и предложению на товар, возможности обеспечить конкурентные преимущества, помощь осуществления социально-экономической модели развития.

Конкурентоспособность продукции определяется такими элементами:

• свойства данного товара;

• свойства конкурирующих товаров;

• особенностями потребителей;

• угрозой появления новых конкурентов;

• угрозой появления товаров- заменителей;

• независимостью поставщиков;

• выборочностью покупателей;

• соперничеством конкурентов между собой.

Конкурентоспособный товар имеет конкурентные преимущества двух видов: низкие затраты и дифференциация товаров.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Составим сводную таблицу основной продукции (напр. унитазы) ООО «Днепрокерамика» и конкурирующих компаний сантехники других стран, оценивая продукцию по таким параметрам (табл.4.1):

Таблица 4.1

Карта конкурентоспособности

Параметр	Важность показателя (коэф.)	«Днепрокерамика» (Украина)		Керамин (Беларусь)		IFO (Скандинавия)		Cersanit (Польша)
Ценовой диапазон (грн.)	0,25	540-700	1	690-800	0,8	1600-3000	0,4	835- 1190	0,6
Наличие продукции других цветов	0,1	нет	0	есть	1	нет	0	нет	0
Наличие комплектов	0,1	есть	1	есть	1	есть	1	есть	1
Разнообразие внешнего вида	0,15	нет	0	нет	0	есть	1	нет	0
Качество продукции	0,20	низкое	0	низкое	0	высокая	1	высокая	1
Известность марки	0,1	известна в ближайшем зарубежье	0,8	известна в ближайшем зарубежье	0,8	известна в ближайшем зарубежье	0,8	Известна во многих странах мира	1
Уровень доверия к компании	0,1	средний	0,8	средний	0,8	средний	0,8	высокий	1
Всего	1	-	0,51	-	0,56	-	0,71	-	0,65

Вывод: Сравнив показатели конкурентоспособности предприятий, можно сделать вывод о низкой конкурентоспособности ООО «Днепрокерамика» по сравнению с другими предприятиями-конкурентами по производству сантехники. В основном конкурентоспособность понизилась за счет низкого качества продукции, отсутствия доверия покупателей, неизвестности марки, и отсутствия какого либо разнообразия продукции. Другие предприятия даже при высокой цене на продукции являются более конкурентоспособными за счет других не менее важных качеств как доверие к компании и качество продукции. Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Днепрокерамика» является одним из аутсайдеров на мировом рынке сантехники при самом низком конкурентоспособном положении.

Для повышения конкурентоспособности, ООО «Днепрокерамика» необходимо:

• улучшить качество продукции за счет привлечения новых технологий и материалов более высокого качества;

• увеличить цветовую гамму и ассортимент продукции, переняв новшества и инновации у своих конкурентов;

• выйти на новые рынки сбыта продукции уже с усовершенствованной продукцией для привлечения новых потребителей и улучшения показателей деятельности предприятия.

4.2. Оценка преимуществ и недостатков каждой стратегии выхода на внешний рынок

Выбор одной из пяти конкурентных стратегий — лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированных низких издержек или сфокусированной дифференциации — должен создавать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены от копирования конкурентами и являться привлекательными для покупателей. Стратегия достижения лидерства по издержкам оправдана в следующих случаях:

• производимая в отрасли продукция мало чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны);

• большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;

• существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей;

• большинство покупателей использует товар одинаково, поэтому требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;

• затраты покупателя на переключение с одного продавца (одной товарной марки) на другого низки (или равны нулю);

• покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.

Для того чтобы получить преимущество по издержкам, компания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе контроля структуры издержек и их движения и/или найти пути, снижающие затраты во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепочке ценностей. Они очень искусны в нахождении путей снижения издержек своего бизнеса. Стратегии дифференциации создают конкурентное преимущество путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в продукцию компании (или услуги), которых конкуренты не имеют. То, что фирма может сделать для создания покупательской ценности, составляет основу дифференциации. Успех дифференциации состоит в умении компании снизить затраты покупателя по использованию продукции, более полно соответствовать требованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение покупателя от продукции компании. Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках и мастерстве компании, к которым конкуренты не могут легко найти доступ. Дифференциация связана также с уникальными физическими характеристиками, которые не могут существовать очень долго, поскольку финансово стабильные конкуренты могут клонировать характеристики с целью привлечь внимание покупателей. Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегические усилия, направленные на снижение затрат, и стратегические действия, связанные с незначительным совершенствованием качества, сервиса, характеристик или внешнего вида изделия. Цель стратегии состоит в предоставлении получателю большей ценности за его деньги; иными словами, приближение к конкурентам в основных моментах, определяющих параметры "качество — обслуживание — характеристики — внешний вид", и победа над ними по затратам на внесение всех необходимых изменений в товар. Успех стратегии оптимальных издержек приходит, если компания обладает уникальным опытом в создании более совершенного товара или услуги с издержками ниже, чем у конкурентов. Главное достоинство компании в этом случае состоит в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и вносить соответствующие изменения в товар/услугу. Конкурентное преимущество от фокусирования связано как с достижением низких издержек при обслуживании целевой рыночной ниши, так и с развитием способности предлагать покупателям ниши товар, отличный от продукции конкурентов. Другими словами, фокусирование может быть основано на издержках, а может — и на дифференциации. Эта стратегия хорошо работает, когда:

• требования покупателей (пользователей) к конкретному товару различны;

• не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться на этом сегменте;

• у фирмы нет возможности работать на более широком сегменте или рынке в целом;

• сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга по размеру, темпам роста, доходности и влиянию пяти сил конкуренции, делающему одни сегменты более привлекательными, чем другие.

Существует большое разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти действия могут быть направлены на сильные или слабые стороны конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых пространств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской воины или упреждающих ударов. Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие следом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли. Стратегические подходы к обороне позиций компании могут быть следующие:

1) предпринимаемые попытки укрепления существующей позиции компании;

2) постоянное развитие, обновление продукции, чтобы конкуренты "стреляли" по движущейся мишени, что позволяет избегать также морального старения изделий;

3) принуждение конкурентов к отказу даже от попыток начать наступательные действия.

Вертикальная интеграция "вперед" или "назад" имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации. Отказ от вертикальной интеграции, если недостатки (увеличение инвестиций, повышенные риски, более сложное и замедленное обновление технологий, меньшая гибкость при внесении изменений в товар) превосходят достоинства (лучшая координация производственных потоков и передача ноу-хау от звена к звену, специализация в технологии, внутренний контроль над всеми операциями, большая экономия на масштабах, приближение производства к продажам и рынку), вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков. Важное значение имеет время совершения стратегических шагов. Первопроходцы обладают стратегическим преимуществом, однако технология развивается так быстро, что бывает дешевле и проще следовать за кем-то, а не быть лидером.

4.3. Выбор и разработка оптимальной стратегии выхода предприятия на внешний рынок

Основными причинами выхода фирм на мировой рынок являются [5]: желание освоить новые рынки, получить доступ к месторождениям природных ресурсов других стран или необходимость достижения более низких издержек. В любом из перечисленных случаев стратегия выхода на мировой рынок должна четко соответствовать сложившейся ситуации. Особое внимание следует уделить тому, насколько вкусы и предпочтения потребителей, сбытовые каналы, перспективы роста, движущие силы и давление конкурентов на мировом рынке отличаются от условий национального. Кроме того, к основным отличиям рынка одной страны от другой следует добавить четыре характерные особенности международных операций: разный уровень производственных издержек, колебание валютных курсов, особенности торговой политики национальных правительств, характер международной конкуренции.

Существует шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке[2]. Она может:

1. Передавать иностранным фирмам право на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции (в этом случае доходы от международной деятельности равны размеру получаемых по соглашению роялти).

Данная стратегия является не оптимальной для ООО «Днепрокерамика» вследствие низкого уровня технологий производства. В случае, если предприятие повысит уровень качества продукции и технологий- возможно рассмотрение данного варианта стратегии.

2. Укреплять национальное производство (в одной стране) и вывозить товары на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемые иностранными компаниями каналы.

Рассматриваемая стратегия уже осуществляется на предприятии и является достаточно результативной и эффективной. Предприятию следует задуматься о расширении списка стран-потребителей продукции, расширения каналов сбыта и предоставление дополнительных привелегий странам- крупным оптовым покупателям для увеличения реализации продукции.

3. Следовать многонациональной стратегии, для чего разработать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вкусам потребителей и конкурентным условиям этих стран. Стратегические шаги в одной стране не зависят от действий фирмы в другой стране; согласование между собой стратегий компании на разных рынках имеет второстепенное значение по сравнению с необходимостью приспособить стратегию к условиям конкретной страны.

Осуществление этой стратегии может принести компании больше прибыли, в случае улучшения качества продукции. Но не смотря на это, следует произвести пробное осуществление стратегии для анализа дополнительно необходимых усовершенствований.

4. Следовать глобальной стратегии низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низкозатратное производство на большинстве или на всех стратегически важных рынках мира. Компания направляет свои усилия на то, чтобы ее уровень издержек был более низок, чем у конкурентов в рамках мирового рынка.

Осуществление предоставляемой стратегии не является абсолютно актуальным, так как затраты на производство продукции достаточно низки по сравнению с ценами конкурентов.

5. Следовать глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций. Стратегические шаги фирмы координируются во всех странах для достижения однотипной дифференциации в мировом масштабе.

Осуществление данной стратегии не предоставляется возможным вследствие дорогостоящих маркетинговых исследований и необходимости иметь большое количество высококвалифицированного персонала для осуществления руководства в мировом масштабе.

6. Следовать глобальной стратегии фокусирования, когда целью стратегии фирмы является обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. Стратегические действия компании скоординированы в рамках мирового рынка для достижения постоянного конкурентного преимущества на целевых нишах на основе низких издержек или дифференциации.

Эта стратегия является наиболее выгодной для предприятий мирового уровня, но для ООО «Днепрокерамика» осуществление этой стратегии не является посильным.

Таким образом, рассмотрев все стратегии, можно как оптимальную выбрать стратегию укрепления национального производства и последующей реализации заграницу через свои каналы сбыта и через зарубежных посредников. В данном случае, эта стратегия является наименее затратной и оптимальной при данных условиях, уровне качества и производства. Если же рассматривать другие стратегии как возможные альтернативные варианты, то следует обратить внимание на многонациональную стратегию, которая помогает предприятию выйти на новые рынки, осуществив при этом необходимые изменения продукции для каждого отдельного государства- потребителя, а также изменить дизайн для реализации на новых рынках сбыта. Так как инновации всегда положительно влияли на деятельность предприятий, эту стратегию можно считать оптимальной и наиболее выгодной.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Существует три основных способа выхода предприятия на внешние рынки: экспорт, прямое инвестирование и совместное предприятие. Предприятие само выбирает для себя оптимальный способ выхода на внешний рынок, тем самым оценивая свои сильные и слабые стороны и прогнозирует возможные прибыли и убытки. Для этого предприятие использует критерии, по которым оценивает потребительскую нишу, отрасль, конкурирующие предприятия.

В ходе курсовой работы перед нами стояло задание разработать оптимальную стратегию выхода ООО «Днепрокерамика» на внешний рынок.

Для этого, для начала необходимо определить динамику рентабельности экспорта ООО «Днепрокерамика». Оценив позиции предприятия можно сделать вывод о том, что рентабельность в 2007 году по сравнению с 2006 годом выросла на 3,63%. Это говорит о наметившейся тенденции роста в эффективности экспортных продаж. Также можно сделать вывод о выгодности для предприятия осуществления экспорта, и даже в случае снижения среднеотраслевых цен (есть резервы для понижения цен), предприятие все еще будет прибыльным.

Также для анализа динамики экспорта целесообразным является сравнение динамики рентабельности продукции реализуемой на экспорт и рентабельности продукции в целом по предприятию.

Оценив динамику, можно сказать о увеличении рентабельности продукции в целом по предприятию ООО «Днепрокерамика» по сравнению с предыдущим годом на 2,44%, и составила 51,32%. В это же время, рентабельность продукции на экспорт увеличилась на 3,63% и составила 55,46%. Это говорит о достаточно эффек5тивной экспортной деятельности предприятия, и эта эффективность увеличивается быстрее по сравнению с операционной деятельностью предприятия в целом.

Также для выбора стратегий, необходимо четко представлять эффективность деятельности предприятия в целом. Проанализировав деятельность предприятия в периоды 2006 и 2007 годов, можно сделать вывод о положительной эффективной тенденции в деятельности предприятия. Увеличился объем реализованной продукции на 26 %, что положительно влияет на деятельность предприятия. Кроме того, увеличилась чистая прибыль на 74 %, при том, что себестоимость увеличилась только на 25 %. Также наблюдается положительная тенденция в производительности труда ППП (в 2007 г. возросла в сопоставимых ценах на 24 % по сравнению с 2006 г.). также положительно сказывается на деятельности предприятия то, что возросли показатели рентабельности капитала и продукции (на 45% и 5 % соответственно). Это свидетельствует о спросе на продукцию, что может помочь в расширении рынков сбыта.

Проведя анализ динамики экспортных продаж по странам, можно сделать вывод о незначительных изменениях в структуре. Но тем не менее, произошло увеличение в структуре удельного веса экспортных продаж в Азербайджане (+6,24) и уменьшение в удельном весе в России (-3,70) .

За 2007 г. неизменным лидером по потреблению продукции ООО «Днепрокерамика» остались рынки Казахстана и России. В тоже время, Узбекистан не приобретал продукции исследуемого предприятия. И, не взирая на то, что удельный вес в потреблении не превышал даже 1,5 %, необходимо принимать меры для развития спроса на территории этого государства.

В любом случае, необходимо поддерживать и развивать торговые отношения со всеми компаниями, и искать новых партнеров, но значительные удельные веса России и Казахстана могут повлиять на эффективное решение относительно оптимизации выхода на внешний рынок.

Сравнив показатели конкурентоспособности предприятий, можно сделать вывод о уровне конкурентоспособности ООО «Днепрокерамика» выше среднего по сравнению с другими предприятиями по производству сантехники. В основном конкурентоспособность повысилась за счет низкой цены на продукцию ООО «Днепрокерамика», качество же продукции тоже на низком уровне, чем объясняется низкое доверие потребителей к компании. У анализируемого предприятия нет никаких новшеств или современного дизайна для привлечения потребителей. Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Днепрокерамика» является одним из аутсайдеров на мировом рынке сантехники даже при высоком конкурентоспособном положении.

Для повышения конкурентоспособности, ООО «Днепрокерамика» необходимо:

• улучшить качество продукции за счет привлечения новых технологий и материалов более высокого качества;

• увеличить цветовую гамму и ассортимент продукции, переняв новшества и инновации у своих конкурентов;

• выйти на новые рынки сбыта продукции уже с усовершенствованной продукцией для привлечения новых потребителей и улучшения показателей деятельности предприятия.

Проанализировав конкурентную среду предприятия и конкурентоспособность продукции, можно сделать вывод о необходимости расширения сферы сбыта продукции и при этом улучшения качества продукции. Это положительно повлияет как на потребление продукции, так и на имидж и доверие к компании.

Рассмотрев все возможные стратегии выхода предприятия на внешние рынки, стоит сказать о большом их разнообразии и практической невозможности выбрать одну и развития лишь ее. Выход на внешний рынок требует всесторонней развитости предприятия, поэтому разработка сразу нескольких стратегий является более чем оптимальным.

Таким образом, развитие национального производства продукции и ее последующая реализации заграницу должно продолжаться быть главной стратегией предприятия, с условием расширения каналов сбыта. Осуществление многонациональной стратегии должно быть второй по важности задачей, так как воплощение ее в жизнь поможет предприятию повысить не только имидж компании, но и значимость на мировом рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Стратегический менеджмент, Маркова, Кузнецова, Москва, Инфра, 2000 г.

2. Стратегический менеджмент, Томпсон, Стикленд, Москва, Юнити, 1998 г.

3. Основы внешнеэкономической деятельности, О.П. Гребельник, Киев, Наука, 2004 г.

4. Журнал «БДМ. Банки и деловой мир», № 12 за 2007 год “ Как оценить инвестиционную привлекательность?”

5. Методическое пособие «Как выйти на зарубежные рынки», Казахстан, Департамент развития предпринимательства, 2006 г.

ПРИЛОЖЕНИЯ