3.Узгодження цілей, стратегій, організаційного потенціалу і можливостей організації.
Цілі підприємства - це його бажаний стан, конкретні межі, яких воно має досягнути в усіх сферах діяльності в кінці стратегічного періоду і на проміжних етапах.
Значення цілей важко переоцінити. За свідченням Ансоф-фа, в США 98 % всіх невдач в бізнесі пов'язані з відсутністю у бізнесменів зрозумілих, чітких цілей. Враховуючи разючу нестабільність зовнішнього середовища українських підприємств, відсутність у них навиків стратегічного мислення, величезна мобілізуюча роль цілей для них очевидна.
Важливість цілей визначається функціями, які вони виконують:
- критеріїв для прийняття рішень;
- ініціативи або мотиву дій персоналу;
- інструменту управління (вимоги до дій персоналу, визначення напрямків розвитку підприємства);
-координації (забезпечення безконфліктності осіб, які приймають рішення, узгодження дій підрозділів);
- контролю (порівняння оперативних показників стану підприємства з цільовими).
Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:
- цілі мають бути конкретними та вимірюваними;
- цілі мають бути зорієнтованими у часі;
- цілі мають бути реалістичними, досяжними, такими, що не перевищують можливостей організації;
- цілі мають бути не суперечливими, узгодженими, взаємопов’язаними;
- цілі мають бути сформульованими письмово.
Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.
Цілі конкретизують місію, виступають орієнтиром і мотивом поведінки всіх членів колективу. І, навпаки, місія є інтеграційним декларативним виразником цілей.
Цілі встановлюються в усіх сферах діяльності підприємства: щодо позиції на ринку, по обсягах виробництва і асортименту, по доходах і рентабельності, по фінансах, по інноваціях, по постачальниках, клієнтах, стейкхолдерах, по збуту, по виробничих і трудових ресурсах, по менеджменту, маркетингу, по організації виробництва і оплаті праці, у соціальній сфері тощо.
Рис. 4.2. Схема зв'язків і узгодженості цілей
Цілі підприємства не бувають незмінними. Зміна середовища, неточна його оцінка при формуванні цілей, порушення вимог їх формування, виявлена практикою невірна постановка окремих цілей, закладений при формування чи породжений зміною середовища конфлікт цілей - все це вимагає постійного перегляду цілей, розв'язання їх конфлікту. При цьому, слід підкреслити, що перегляду і уточненню підлягають не всі цілі відразу. Частковий же перегляд і уточнення називають коректуванням цілей.
Примірна схема узгодження і коректування цілей та розв'язання їх конфлікту зображена на рис. 4.3.
Багатоцільовий характер діяльності організації наголошує на необхідності дослідження особливостей кожної мети, її змісту, ролі в діяльності організації в цілому та окремих її підсистем, а також взаємозв’язку та взаємовпливу однієї цілі на другу. Розв’язанню цих проблем сприяє використання теорії цілевстановлення, де чільне місце займає класифікація цілей, яка дозволяє знаходити більш вірні підходи до розробки та забезпечення досягнення цілей певного типу.
Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:
· за спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;
· за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;
· за можливістю їх повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);
· за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів;
· за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;
· за можливістю кількісного визначення — формалізовані, слабоструктуровані, неструктуровані;
· за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;
· за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступової зміни окремих елементів системи та цілі оновлення системи в цілому (заміна системи);
· за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, у свою чергу, можна поділити на окремі цілі виконання адміністративної функції (цілі планування, організації, мотивації, контролю) і цілі функціонування, уособлених у цілях окремих підсистем підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);
· за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку;
· за пріоритетами — основні, побічні та підтримувальні;
· за вимірюваністю — кількісні та якісні.
Одним із продуктів стратегічного управління є стратегія організації. Поняття стратегії досить багатогранне. Загалом можна визначити стратегію як довгострокову модель розвитку організації, яка ухвалюється для досягнення стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього та зовнішнього середовища організації.
За Г. Мінцбергом, стратегія може визначатися за допомогою п'яти "П".
■ План, керівництво, напрямок розвитку.
■ Принцип поведінки або наслідування певної моделі поведінки.
■ Позиція, а саме — розміщення певних товарів на конкретних ринках.
■ Перспектива, тобто основний спосіб дій організації.
■ Прийом, особливий "маневр", що має на меті перехитрувати суперника або конкурента.
Стратегії організації притаманні певні характерні риси:
• процес розробки стратегії не завершується негайними діями, а, як правило, закінчується встановленням загальних напрямів, рух за якими забезпечить зростання та зміцнення позицій організації;
• стратегія має використовуватися для розробки стратегічних проектів, при цьому не беруться до уваги напрями, несумісні зі стратегією;
• в розробці стратегії використовується узагальнена, неповна й неточна інформація, тому неможливо передбачити всі можливості, які виникають у майбутньому;
• з появою більш повної та точної інформації виникає потреба в перегляді та своєчасному визначенні нової стратегії;
• стратегія втрачає свою важливість відразу після того, як організація досягає поставленої мети.
Якісно розроблена стратегія утворює стабільні конкурентні переваги та підвищує інтенсивність діяльності організації.
Розроблення стратегії організації є циклічним процесом з постійною корекцією початкових цілей відповідно до уточнення інформації, що надходить із зовнішнього та внутрішнього середовища.
Процес планування стратегії складається з певних послідовних етапів.
■ Перший етап — оцінка й аналіз наявної стратегії організації.
■ Другий — аналіз та оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища організації, встановлення цілей розвитку.
■ Третій — прогнозування сценаріїв імовірних подій, можливих ринків.
■ Четвертий — коригування наявної або формування нової стратегії.
■ П'ятий — обґрунтування й вибір стратегічних альтернатив.
■ Шостий — розробка функціональних і ресурсних стратегій.
■ Сьомий етап — запровадження, контроль та оцінка результатів.
Планування стратегії базується на таких принципах.
■ Динамічної рівноваги — встановлення цілей та планування основних показників діяльності організації передбачає перевищення темпів зростання доходів над темпами збільшення витрат.
■ Участі — обов'язкове залучення до процесу планування стратегії керівників і спеціалістів усіх ланок.
■ Безперервності — прогнозні результати діяльності організації слід переглядати з урахуванням змін у зовнішньому середовищі.
■ Інтеграції — узагальнення стратегії різних рівнів ієрархії та координація стратегій одного рівня.
Особливо важливим етапом планування стратегії є аналіз середовища організації, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей організації, дає змогу оцінити її наявний потенціал та конкурентні переваги, можливості забезпечення балансу з бізнес-середовищем.
Аналіз середовища організації передбачає вивчення трьох його складових:
• макрооточення;
• безпосереднього оточення;
• внутрішнього середовища.
Аналіз зовнішнього середовища спрямований на те, щоб з'ясувати, які із зовнішніх чинників надають можливості або становлять загрозу для організації, тобто визначити позитивну чи негативну дію політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних факторів.
Безпосереднє оточення аналізується за його основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, на які може розраховувати організація в конкурентній боротьбі для досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище аналізується за такими показниками:
• кадри організації, їхні потенціал, кваліфікація та інше;
• організація управління;
• виробництво, процес надання послуг;
• фінанси організації;
• маркетинг;
• організаційна культура.
Процес визначення місії та цілей організації складається із трьох підпроцесів. По-перше, формується місія, яка в концентрованій формі виражає призначення організації. По-друге, визначаються довгострокові цілі розвитку. По-третє, встановлюються короткострокові цілі.
Організаційний потенціал відміну від решти компонентів потенціалу характеризується як кількісними, так і якісними показниками. Так до складу елементів організаційного потенціалу Б.З. Мільнером [1] включається: управлінський персонал, структура, інформація, системи і процедури, технологічні процеси, системи ціннісної орієнтації. Авторами теорії організаційного потенціалу Дж. Пфеффером, Дж. Саланчиком, І. Ансоффом основна увага приділялася на аналізу зв’язків фірми з середовищем, в якому вона діє, і джерелах ресурсів [2]. Завданням системи управління, на думку І. Ансоффа, є вирішення стратегічних проблем в умовах змінності зовнішнього середовища, а ефективність функціонування організації знаходитися в прямій залежності від можливостей адаптуватися до умов зовнішнього середовища. Залежність характеру зовнішніх взаємозв'язків і поведінки фірми і її внутрішньої організації досліджувалася А.Д. Чандлером, який визначив, що зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії фірми, зміни її організаційних характеристик і до реорганізації структури [3].В сучасних умовах економічне середовище в Україні характеризується високою рухливістю, недосконалістю ринкових механізмів, нестабільністю державної інноваційної політики, що знижує ефективність стратегічного управління вітчизняними підприємствами і не дозволяє забезпечити стабільне економічне зростання і розвиток. Потреби технічного переозброєння і реконструкції виробництва, підвищення інноваційного потенціалу за відсутності стабільних джерел фінансування можуть бути реалізовані при забезпеченні ефективного управління, що включає: розробку стратегії організації, як заздалегідь спланованій її реакції на зміни зовнішнього середовища і формування організаційної структури управління, що забезпечує реалізацію обраної стратегії. Розробка стратегічно ефективної організаційної структури управління є основною передумовою реалізації обраної стратегії адаптації організації до зовнішніх умов функціонування. У реальній практиці організаційного проектування оцінка ефективності необхідна як для діючої організаційної структури, так і для порівняння різних варіантів її вдосконалення.