- •Институт менеджмента и информационных технологий
- •1.1 Структура персонала
- •1.2 Штатное расписание
- •Тема 2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
- •2.1 Концепции управления персоналом
- •2.2 Современные подходы к управлению персоналом
- •2.3 Система управления персоналом организации
- •2.4 Национальные модели управления персоналом
- •2.5 Факторы, оказывающие влияние на управление персоналом
- •Тема 3. Принципы и методы управления персоналом
- •3.1 Принципы управления персоналом
- •3.2 Традиционные и современные методы управления персоналом
- •Тема 4. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом
- •4.1 Структурное месторасположение кадровой службы
- •4.2 Формирование оргструктуры системы управления персоналом
- •Тема 5. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом
- •5.1 Кадровое обеспечение системы управления персоналом
- •5.2 Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом
- •5.3 Правовое обеспечение системы управления персоналом
- •Тема 6. Подбор персонала и профориентация
- •6.1 Маркетинг персонала
- •6.2 Кадровое планирование
- •6.3 Комплексный подход к отбору персонала
- •6.5 Оценка эффективности процесса поиска и подбора кадров
- •Тема 7. Работа с персоналом после приема
- •7.1 Введение в должность
- •7.2 Испытательный срок
- •7.3 Адаптация персонала
- •7.4 Управление текучестью кадров
- •1 Этап Определение уровня текучести кадров
- •2 Этап Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров
- •3 Этап Оценка величины потерь
- •4 Этап Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести
- •7.5 Правовые основы сокращения (увольнения) персонала
- •Тема 8. Обучение и развитие персонала
- •8.1 Обучение персонала
- •8.2 Развитие персонала
- •8.3 Востребованность результатов обучения
- •8.4 Бюджетирование расходов на развитие персонала
- •8.5 Оценка эффективности обучения
- •Тема 9. Перемещения, деловая карьера, работа с кадровым резервом
- •9.1 Перемещение персонала
- •9.2 Деловая карьера
- •9.3 Работа с кадровым резервом
- •Тема 10. Анализ и оценка кадрового потенциала
- •10.1 Трудовой потенциал работника
- •10.2 Модель и профиль компетенций
- •10.3 Оценка персонала
- •Оценка подчиненных руководителем
- •10.4 Аттестация персонала
- •Аттестационная оценка
- •10.5 Кадровый аудит
- •10.6 Анализ и оценка эффективности системы оценки персонала
- •10.7 Контроль персонала
- •Тема 11. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
- •11.1 Теоретические основы мотивации
- •11.2 Внутрифирменная система оплаты труда
- •11.3 Система мотивации персонала
- •11.4 Формы и методы стимулирования
- •11.5 Материальная чувствительность к стимулированию
- •11.6 Мотивационный аудит
- •Тема 12. Конфликты в коллективе
- •12. 1 Причины конфликтов
- •12.2 Типы и виды конфликтов
- •12.3 Этапы развития конфликта
- •12.4 Пути предупреждения и разрешения конфликтов
- •Тема 13. Оценка эффективности управления персоналом
- •13.1 Подходы к оценке эффективности управления персоналом
- •2.Достижение целей управления при минимуме затрат.
- •3. Эффективность процесса управления.
- •13.3 Система сбалансированных показателей для службы персонала
- •13.4 Методика расчета интегрального показателя
- •2.4. Содержание и методика проведения промежуточных аттестаций (экзаменов).
- •2.4.1. Тестовые задания для реализации контроля успеваемости.
- •Тема 1. Персонал предприятия как объект управления
- •Глоссарий
- •Вопросы для подготовки к семинарским занятиям
12.2 Типы и виды конфликтов
Организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.
Такое рассогласование происходит:
1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;
2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;
3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.
Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют:
состояние оборудования и инструмента,
планирования и техдокументации,
норм и расценок,
заработной платы и премиальных средств;
справедливость оценки «лучших», «худших»;
распределение заданий и загрузка людей;
выдвижение и повышение и т.п.
Их субъектами могут выступать как группы работников, так и отдельные личности; как рабочие или служащие, так и представитель администрации.
Межличностный конфликт - конфликт на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.
В организациях могут возникать конфликты между руководителем и его заместителем в процессе управления. Эти конфликты быстро переносятся на коллектив, ибо каждый из конфликтующих имеет опору в определенной группе трудового коллектива. И здесь немаловажную роль играет стиль руководства руководителя и его заместителя. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если, например, у руководителя - демократический стиль, а у его заместителя - демократический и авторитарный. Чаще всего конфликт возникает на почве несовместимости стилей, когда руководитель и его заместитель придерживаются авторитарного стиля деятельности, по принципу «Кто важнее в иерархии отдела или организации?». В данной ситуации наблюдаются смешенные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями. Руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего трудового коллектива.
Конфликты могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).
Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: «Опирайтесь на то, что сопротивляется».
Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам.
Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.
По направленности конфликты делятся на
«горизонтальные» (между работниками одного уровня),
«вертикальные» (между руководителем и подчиненными) и
«смешанные».
Наиболее нежелательны для руководителя «вертикальные» конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к «вертикальным» конфликтам, стараться в них не вступать.
Если в организации бушуют страсти, налицо всеобщий конфликт, значит есть все основания для низкой оценки такого руководителя как управленца. Руководитель обязан уметь предотвращать конфликты, «гасить» их уже на стадии конфликтной ситуации. Хотелось бы порекомендовать руководителям управлять методом предвидения, а не «тушения пожаров».
Любая разновидность конфликтов может осуществляться в двух формах: скрытой и открытой. Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.
Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов действий его «возбудителя». В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива.