Стратегия / Конспект Стратегия

досяжність; відповідність стратегічному баченню та інтересам. За цим підходом етапи розроблення стратегії підприємства виокремленні відповідно до рівнів управління ним (керівництво, функціональні підрозділи, виробничі ділянки). Такий розподіл сприяє уникненню зайвої деталізації, що ускладнює створення, сприйняття, а нерідко і реалізацію стратегії.

Суспільні потреби є першочерговою ланкою у будь-якій структурі або системі, бо тільки внаслідок виникнення певної потреби в конкретному товарі (послузі, виконанні робіт) виникає і конструктивна реакція на неї. Потреба є першочерговим і надійним орієнтиром виробничої діяльності підприємства.

Ресурси підприємства — засоби, що забезпечують ефективну і стабільну його роботу. Ними є засоби виробництва, персонал, форми і методи організації праці, маркетинговий потенціал, ноу-хау, запаси, цінності тощо. Сукупне їх використання забезпечує виробництво продукції, послуг з метою задоволення суспільних потреб.

Філософія підприємства — процес і результат пізнання й осмислення суспільного призначення підприємства, що передбачають формулювання відповідей на такі питання: для чого створене і функціонує підприємство; наскільки суспільно важливою є його продукція і яка його соціальна роль; як можна спрогнозувати його майбутнє з огляду на суспільні і загальноцивілізаційні тенденції тощо.

Формулювання місії — визначення найзагальніших настанов, які поєднують мету існування і принципи діяльності підприємства, надають сенсу його діяльності, наповнюють старання людей певним змістом.

Вироблення стратегічного бачення — формування ідеальної картини майбутнього (становища, якого можна досягти за сприятливих умов).

Визначення цілей — окреслення конкретних параметрів підприємства в майбутньому. На цьому етапі відбувається конкретизація місії, що надає чіткої спрямованості поведінці підприємства на певному часовому проміжку.

Конкретизація, постановка поточних завдань — процес, який орієнтує підрозділи, персонал на вирішення конкретних поточних завдань. Це важливий мотиваційний чинник.

Оцінювання зовнішнього середовища — стратегічний аналіз макросередовища і безпосереднього інституційного оточення підприємства, конкретні особливості якого можуть сприяти його успішній діяльності або ускладнювати чи й унеможливлювати її.

Аналіз макросередовища передбачає з'ясування його демографічних, економічних, соціальних, правових, політичних, національних і культурних параметрів, які впливають на діяльність суб'єктів господарювання і конкретного підприємства зокрема. Елементами безпосереднього оточення є постачальники, покупці, конкуренти, ринок робочої сили тощо.

Аналіз внутрішнього середовища — вивчення чинників організації як соціотехнічної системи, які визначають потенціал і конкурентоспроможність

20

підприємства. Його результати дають змогу побачити можливості, насамперед потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей; краще усвідомити цілі організації; сформулювати місію. При цьому важливо пам'ятати, що підприємство не лише виробляє продукцію для зовнішньої сфери (ринку), а й забезпечує різноманітні умови для життєдіяльності і розвитку своїх працівників, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

Внутрішнє середовище аналізують за такими напрямами:

—кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

—організація управління підприємством і його підрозділами;

—організація виробництва (організаційні, операційні, технікотехнологічні характеристики, наукові дослідження і розробки);

—фінансовий стан підприємства;

—рівень маркетингової культури, ефективність маркетингових програм і заходів;

—організаційна культура.

Стратегічний аналіз — комплексне дослідження ресурсів і засобів, завдяки використанню яких фірма досягатиме цілей в конкурентному середовищі. Така робота потребує стратегічного мислення, уміння бачити перспективу, критично оцінювати шанси, що є передумовою формування реалістичних висновків про потенціал підприємства, доцільність і можливості його оптимізації.

Розроблення стратегічних альтернатив — формування варіантів стратегії на випадок відчутної зміни особливостей макро- і мікросередовищ підприємства. Альтернативність відіграє неабияку роль у підприємницькій практиці в процесі прийняття рішень, оскільки підприємство і його оточення є динамічними системами, яким притаманні мінливість, непередбачуваність, стихійність. Тому підприємство повинне не тільки дбати про стабільний прогрес, але й бути гнучкою, здатною до Маневру зміни орієнтирів, напрямів своєї діяльності структурою.

Вибір стратегії — надання переваги одному або одночасно кільком варіантам стратегічного розвитку підприємства.

Вироблення стратегії справедливо вважається серцевиною стратегічного управління, однак підприємству часто доводиться обирати найоптимальніший її варіант. Тому вибір стратегії є особливо важливим і складним етапом. Адже від вибору конкретної стратегії діяльності залежать успішне або проблематичне існування бізнесу.

Не менш важливими є й оцінювання та контролювання реалізації стратегії — використання процедур економічного вимірювання з метою перевірки відповідності досягнутих результатів передбаченим стратегією підприємства і відповідними його планами. Ці процедури забезпечують

21

стійкий зворотний зв'язок між процесом досягнення цілей і цілями підприємства. Будь-який контроль пов'язаний з виконанням таких завдань:

—визначення об'єктів і показників перевірки;

—оцінювання стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

—з'ясування причин відхилень;

—здійснення коригування.

2.Декомпонування загальних стратегій підприємства

Важливим етапом розроблення і реалізації стратегії підприємства є декомпонування, що дає змогу побачити її у всіх складових, перевірити їх узгодженість і внести відповідні корективи.

Декомпонування — поділ цілісної системи на підсистеми, складові частини як об'єкти окремого розгляду з метою виявлення зв'язків між ними.

На підставі декомпонування досліджують структуру цілісної системи, тобто виявляють зв'язок її підсистем. Суть його можна проілюструвати на прикладі куль білого і чорного кольорів, зроблених із дерева і металу. При побудові з них ієрархічного «дерева куль» можливі такі підходи:

а) розподіл усіх куль на білі і чорні, дерев'яні і металеві з подальшою побудовою «дерева куль»;

б) розподіл куль спочатку на білі і чорні, а відтак (за матеріалом) на дерев'яні і металеві;

в) розподіл куль (за матеріалом) на дерев'яні і металеві, а відтак на білі і чорні.

Перший підхід до побудови «дерева куль» є неправильним, оскільки елементи в ньому перетинаються (кожна куля належить до двох елементів дерева) одночасно за двома критеріями декомпонування. Другий і третій підходи — правильні, бо в них критерії декомпонування застосовані послідовно, а розходження між ними спричинене різною послідовністю. З цього випливають два важливі правила, якими слід керуватися при структуризації діяльності компанії:

1)на одному рівні можна використовувати тільки один критерій декомпонування;

2)для однієї системи можна побудувати кілька варіантів «дерев» залежно від послідовності застосування критеріїв декомпонування. При цьому на верхньому рівні потрібно використовувати більш істотні критерії.

Наведених загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватися при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства.

Структурування стратегії починають відразу після формулювання, оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обґрунтування. При цьому необхідно остерігатися спрощеного буденного розуміння декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої кон-

22

кретизації до рівня виробничих поточних завдань. Аналогія з побудовою «дерева цілей» є дещо поверховою, хоч і дає певне схематичне уявлення про декомпонування.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних вимог:

а) правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який має бути підпорядкований усвідомленій меті;

б) врахування і використання при декомпонування головних особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху, здатність до синергії тощо);

в) ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному

середовищі;
г) орієнтація	на	отримання	внаслідок	декомпонування
нових якостей, характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачення діалектичної єдності цілого і його частин, їх взаємодії.

Кожна конкретна стратегія компанії — це ухвалення її вищим керівництвом напряму або способу діяльності для досягнення важливого результату, що має довгострокові наслідки. її формування життєво необхідне у разі змін у зовнішньому середовищі компанії: насичення попиту, радикального оновлення технології, несподіваної появи нових конкурентів, змін соціальних і економічних умов тощо. Тому всі концепції і моделі ефективного управління спрямовані на розв'язання конкретних організаційно-управлінських завдань. Жодна модель не зробить систему управління ефективною, однак вона може більш-менш результативно розв'язати конкретне управлінське завдання, яке постало перед підприємством. Обирати модель необхідно на основі пізнання й осмислення конкретних завдань підприємства.

Мистецтво управління полягає в поділі основного завдання на підзавдання і контролюванні узгодженості цих під завдань, їх підпорядкованості основному, а також в недопущенні конфлікту цілей і забезпеченні керованості бізнесу. Поділ управлінського завдання на підзавдання є особливо важливим етапом управління, оскільки від нього залежать організаційна структура, інші управлінські рішення. Він може бути здійснений за вертикальним і горизонтальним підходами. Вертикальне декомпонування загальних стратегій полягає у виокремленні етапів, типів робіт. Наприклад, в маркетинговій програмі розрізняють вивчення ринків, аналіз продажів, побудову прогнозу продажів тощо. Часто такий підхід називають функціональним поділом. Горизонтальне декомпонування загальних стратегій має на меті поділ робіт з огляду на зовнішнього постачальника або споживача. Таке сегментування діяльності компанії

23

здійснюють поетапно і поелементно: за результатами, ринками, продуктами, клієнтами, регіонами тощо.

Обидва підходи до декомпонування загальних стратегій підприємства мають свої переваги і недоліки. Та загалом горизонтальний підхід продуктивніший, оскільки він більш конкретний, ефективніше виявляє проблеми, сприяє пошуку доцільних у певній ситуації рішень. Очевидно, що для структурування різних частин організації можуть бути використані різні підходи, адекватні завданням, які їм необхідно вирішувати.

Використання горизонтального або вертикального декомпонування загальних стратегій не вимагає ухвалення організаційних рішень, створення підрозділів, опису посадових обов'язків, чого вимагає процесний підхід до декомпонування, використання якого дає змогу розв'язувати нові завдання без докорінних перетворень.

3. Сучасні підходи до декомпонування стратегії підприємства

Стратегії компанії можна декомпонувати на конкретні і локальні за різними ознаками. Одним із найпоширеніших факторів при цьому є система збалансованих показників (СЗП, англ. — Balanced Scorecard, ВSС) на базі УРП (управління ресурсами підприємства, англ. — Enterprise Resource Planning, ЕRР), яку розглядають як механізм перетворення стратегії компанії на послідовність дій, спрямованих на досягнення визначених цілей на всіх рівнях управління компанією.

Своїм змістом УРП (ЕRР) - системи стосуються ключових аспектів управлінської діяльності підприємства, надають керівництву інформацію для прийняття рішень, формують інфраструктуру обміну даними підприємства з постачальниками і споживачами.

Сучасні УРП - системи — набір інтегрованих додатків, які комплексно у єдиному інформаційному просторі підтримують всі основні аспекти управлінської діяльності підприємств: планування ресурсів (фінансових, кадрових, матеріальних) для виробництва товарів (послуг), оперативне управління виконанням планів (постачання, збут, виконання договорів), облік, аналіз результатів господарської діяльності. Вони охоплюють усі фінансові функції, звітність, автоматизацію продажів, виробництво, функції управління якістю, надання сервісу, управління персоналом, інженерні функції, розповсюдження і логістику.

Оскільки УРП як стандарт ще остаточно не затвердився, його трактують як типовий набір функцій, технологічні особливості, орієнтацію на масштаб підприємства й обсяги оброблюваних даних.

У сучасному менеджменті УРП (ЕRР) - системи мають широке застосування, адже вони виконують функцію управління ресурсами підприємства на якісно новому рівні інформаційно-технологічного

24

забезпечення. УРП - система є комп'ютерною мережею всіх елементів виробництва та управління, які забезпечують функціональні потреби кожного підрозділу. Раніше з цією метою використовувалися різноманітні АСУ (АСУ-кадри, АСУ технологічних процесів, комплексні АСУ управління якістю продукції тощо).

Сучасні УРП розглядають на загальному (методологія ефективного планування і управління ресурсами підприємства, необхідна для здійснення продажів, виробництва, закупівель та їх обліку при виконанні замовлень) та прикладному (інформаційна система планування ресурсів, необхідних для здійснення продажів, виробництва, постачання та обліку, задоволення потреб споживачів) рівнях.

УРП - системи призначені значною мірою для великих підприємств. Істотною їх ознакою є можливість глобального (інтернаціонального) управління виробництвом, товарами і послугами, оскільки вони передбачають механізми управління транснаціональними корпораціями, підтримку кількох часових поясів, мов, валют, систем бухгалтерського обліку і звітності. Це особливо важливо для корпорацій, компаній, підрозділи яких активно взаємодіють, перебуваючи в різних країнах і регіонах.

Виконання стратегічних планів є серйозним випробуванням для організацій, оскільки їм необхідно підпорядкувати всі заходи і дії співробітників. Цьому сприяє система збалансованих показників (СЗП), сформована як інструмент, що забезпечує спрямування дій підрозділів, співробітників на досягнення основної мети компанії. Основний принцип цієї системи управління виражається словами: «Управляти можна тільки тим, що можна виміряти». Це означає, що для досягнення конкретної мети необхідно мати чіткі, зрозумілі показники, які піддаються цифровому вираженню, на підставі яких керівник може сформувати об’єктивні висновки про зроблене, побачити те, що необхідно здійснити у контексті мети підприємства. Система збалансованих показників орієнтується не так на фінансові показники, як на показники, дещо віддалені від проблем організації: ступінь лояльності клієнтів, інноваційний потенціал компанії. Загалом вона передбачає оцінювання ефективності роботи за такими важливими для забезпечення успішної діяльності компанії напрямами:

—фінанси (оцінювання фінансового стану компанії акціонерами й інвесторами);

—клієнти (бачення компанії покупцями її продукції);

—бізнес-процеси (ті, що потребують оптимізації, перспективні і безперспективні);

—навчання і розвиток (можливості для розвитку компанії). '

У процесі побудови СЗП (ВSС) компанії використовують такі технологічні елементи:

—карту стратегічних завдань, логічно пов'язаних із стратегічними цілями;

25

—карту збалансованих показників, що кількісно вимірюють ефективність бізнес-процесів, точку і терміни досягнення мети;

—цільові проекти (інвестиції, навчання та ін.), що забезпечують впровадження необхідних змін;

—критерії контролювання й оцінювання діяльності керівниками різних рівнів, тобто показники, якими вони оперують у своїй діяльності (для топменеджера — показники вартості компанії, ефективності використання капіталу, ефективності інвестицій тощо; для керівника виробничої одиниці — показники операційних витрат, завантаження потужностей, величини браку та ін).

Побудова СЗП (ВSС) має бути зорієнтована на те, щоб завдання і показники менеджерів вищого рівня інтегровано відображали завдання і показники менеджерів нижчого рівня оргструктури.

СЗП поліпшує систему управління, узгоджує дії конкретних співробітників із цілями, встановленими вищим керівництвом. Це дає змогу декомпонувати кожну із стратегій вищого керівництва на дрібніші компоненти, що охоплюють відповідні проекти і завдання (види робіт, які виконують підлеглі й устаткування). Завдяки декомпонуванню стратегії визначають завдання (дрібніші компоненти стратегії) відділам, підрозділам, за необхідності — конкретним співробітникам. Завдяки цьому забезпечується зв'язок стратегій високого рівня з конкретними діями і цілями співробітників.

Для формування системи збалансованих показників стратегію підприємства декомпонують за такими напрямами:

—фінансовий стан підприємства;

—клієнти і ринок збуту;

—внутрішні бізнес-процеси;

—розвиток підприємства і персонал.

Кожен із напрямів оформляють у вигляді стратегічних карт — спеціальних таблиць, які містять чотири типи інформації: 1) завдання, які має намір розв'язати організація; 2) показники, які допомагають виміряти успішність розв'язання завдань; 3) цільові значення показників (мети, яку переслідує підприємство); 4) способи та ініціативи щодо їх досягнення.

Важливу роль у формуванні стратегії відіграє її декомпонування за різними ознаками і функціями, передусім за завданнями, які необхідно виконати для її реалізації. Спершу з'ясовують завдання для підприємства загалом, а потім — для окремих його підрозділів. Після постановки завдань визначають їх пріоритетність, терміни виконання, розраховують ресурси, не випускаючи з поля зору цілісної системи в діалектичних зв'язках її окремих частин.

Стратегію, на відміну від плану, розробляють за умови невизначеності зовнішнього середовища, коли важко визначити головну мету підприємства, основні і локальні цілі управління ним (ЦУ), а також виробити для його підрозділів критерії управління (КУ). Тому в структурі стратегії неможливо

26

досягти єдності цілей і критеріїв управління за якої для досягнення кожної конкретної мети визначають відповідне завдання, оскільки кожна конкретна стратегія є однією з альтернативних. У цьому є певний позитивний ефект, бо погляд на кожну загальну стратегію сприяє надійному обґрунтуванню типових стратегій, якими можуть бути підприємницька, організаційна, виробнича. Така класифікація дає змогу побачити особливості декомпонування загальних стратегій.

Тема 4. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА

1.Суть стратегічного аналізу

2.Елементи організаційного середовища підприємства.

3.Аналіз зовнішнього середовища підприємства: Дослідження загального оточення; Аналіз робочого оточення;

4.Аналіз конкурентного середовища підприємства

1.Суть стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз (СА) – етап досліджень, на якому системно аналізуються чинники зовнішнього ділового оточення і внутрішнього середовища для визначення «поточного стану справ на підприємства» і виявлення умов для подальшого успішного розвитку на ринку, що склався, тобто створюється необхідна інформаційна база, що дозволяє найбільш ефективним чином здійснити процес целеполагания і вибору стратегічних альтернатив.

Мета СА – змістовний і формальний опис об'єкту дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку.

Функції СА:

-описова;

-пояснення;

-прогнозна.

Вимоги. Що пред'являються до СА:

-цілеспрямованість (дозволяє виділити межі об'єкту аналізу, адресність і конкретність виводів);

-об'єктивність, що досягається за допомогою використання відповідних методів аналізу, вибору показників, що характеризують об'єкт дослідження;

27

-залучення виконавців з відповідним рівнем кваліфікації, що володіють необхідним досвідом;

-своєчасність (час і тривалість проведення дослідження повинні сприяти ухваленню рішень в потрібний момент);

-системність, що забезпечує повноту і правильність виводів. Основні джерела необхідної інформації для проведення СА:

-опубліковані матеріали організації: річні статистичні і фінансові звіти, що направляються гос органам і іншим організаціям, економічні огляди, різні рекламні матеріали (проекти, каталоги); Інтернет-публікації;

-внутрішня інформація підприємства (звіти керівництву, дані управлінського і бухгалтерського обліку);

-спостереження за діяльність організації;

-експертні оцінки фахівців в тій або іншій області;

-дані про розвиток галузі, тенденціях і прогнозах, опублікованих в періодичному друці, галузевих і спеціальних виданнях.

2.Елементи організаційного середовища підприємства.

Усучасних умовах господарювання все середовище функціонування будь-якого підприємства можна визначити як сукупність внутрішнього середовища і зовнішньою, яка у свою чергу об'єднує в собі два простори – робоче і загальне оточення.

Загальне оточення підприємства – сукупність чинників, які не пов'язані безпосередньо з підприємством, але роблять вплив на формування його довгострокової прибутковості, тобто є середовищем непрямих контактів підприємства.

Елементи загального оточення підприємства:

- економічна складова визначається рівнем і особливостями ринкового механізму держави. ;

- політична складова представлена органами госвласти. соціальнодемографічна складова характеризується чисельністю і структурним складом населення, рівнем освіти, звичками, традиціями, трудовою етикою. Соціальне середовище впливає на ринок робочої сили, перевагу при виборі товарів конкурентів, попит на продукцію.

- технологічна складова представлена чинниками науковотехнічного прогресу в області виробництва.

Робоче оточення – область безпосередніх контактів з підприємством, що включає тих учасників ринку, з якими у підприємства є прямі відносини або які надають на нього пряму дію. Це постачальники економічних ресурсів (сировина і матеріали, фінансовий капітал, трудові ресурси, виробничі), персонал підприємства, споживачі, конкуренти, засоби масової інформації.

Внутрішнє середовище підприємства – сукупність чинників, пов'язаних

звнутрішнім потенціалом підприємства, і на яких керівництво і персонал

28

підприємства роблять безпосередній вплив. Включає всі сфери діяльності підприємства: виробництво, маркетинг, фінанси, НІОКР, управління персоналом і так далі

3. Аналіз зовнішнього середовища. Дослідження загального оточення

Вивчення економічною компоненти загального середовища дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Вивчаються: рівень економічного розвитку; доступність ресурсів; рівень доходів населення; рівень і темпи інфляції; рівень безробіття; оподаткування, процентні ставки. Одним з найважливіших питань, яке підприємству необхідно з'ясувати при аналізі економічного середовища, – на якій стадії циклу ділової активності знаходиться національна економіка в даний час і коли наступить наступна стадія, що дозволить підприємству вибрати найбільш ефективну стратегію.

Аналіз політичної складової загального середовища припускає вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає підприємству визначити для себе правила гри на ринку, прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Аналіз даної складової повинен дати уявлення щодо пріоритетних галузей економіки і регіонів, характер політичної боротьби, можливостей і напрямів розвитку політичної системи, державна підтримка підприємництва.

Вивчення соціальною компоненти напрямлено на те, щоб визначити ступінь впливу на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до роботи і якості життя, що існують в суспільстві звичаї і вірування і так далі Соціальні процеси змінюються відносно поволі.

Аналіз технологічною компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, відкриває розвиток науки і техніки для виробництва нової продукції, удосконалення тієї, що вже випускається, модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Цей аналіз важливий не тільки для того, щоб підприємства вчасно почало використовувати новітні технологічні розробки, але і для того, щоб передбачати і спрогнозувати момент відмови від цієї технології.

Всі окремі складові загального оточення підприємства взаємозв'язані, тобто зміна однією приводить до значних змін в інших. Це відображає складність зовнішнього середовища.

Кожну складову загального оточення підприємства можна аналізувати різними способами: метод побудови сценаріїв, економіко-математичне моделювання, статистичні методи аналізу, метод експертних оцінок, метод розстановки пріоритетів.

Метод PEST (P – policy – політика; E – Economy – економіка; S – society - соціум (суспільство); T – Technology - технологія), тобто, за

29