Стратегия / Конспект Стратегия

стратегічний потенціал підприємства повинен відображати можливості з виробництва продукції, здатної стати конкурентоспроможним товаром на ринку. Для створення цілісного потенціалу підприємства, адаптованого до ринкового середовища, необхідно достеменно знати не тільки його стан, але й резерви розвитку. Якщо для оцінювання стану підприємства достатньо сформувати систему окремих локальних і узагальнюючих показників, то для оцінювання резервів розвитку необхідно враховувати певну сукупність факторів і умов. _ Оцінка потенціалу підприємства повинна охоплювати його основні складові і стан зв'язків між ними, що формують його цілісність, а також зв'язки потенціалу підприємства із зовнішнім середовищем.

Для визначення можливостей розвитку потенціалу вітчизняних підприємств у ринковій економіці використовують систему показників. Основним узагальнюючим показником є результативність — комплексна характеристика, що відображає відповідність системи її завданням успішність її функціонування.

Кількісне оцінювання результативності потенціалу підприємства здійснюють з використанням таких показників:

а) продуктивність — показник ефективності виробництва, який характеризує випуск продукції у розрахунку на одиницю використовуваних ресурсів, факторів виробництва;

б)	ефективність	—	відносний		ефект,	результативність
процесу,	операції,	проекту,		визначена		як	відношення
ефекту (результату) до затрат, понесених для його отримання;
в)	рентабельність	—	ефективність, дохідність, прибутковість
підприємства. Визначають		як	частку	від	ділення прибутку		на затрати

(витрати ресурсів), що забезпечили його отримання.

Результативність відображає сукупний результат функціонування системи і накопичений нею потенціал розвитку. Виражається вона не єдиним синтетичним показником, а системою показників і характеристик, що розкривають результативність потенціалу підприємства.

До цієї сукупності входять:

— часткова факторна продуктивність (продуктивність окремого ресурсу);

—сукупна продуктивність (ефективність), яка враховує, наскільки можливо, всі ресурси;

—рентабельність, яка засвідчує, наскільки прибутково функціонує потенціал підприємства.

На показники продуктивності, ефективності, рентабельності найчастіше звертають увагу економісти і менеджери.

Кількісне оцінювання можливостей відновлення потенціалу підприємства охоплює такі етапи:

40

1) визначення рентабельності власного капіталу підприємства (Рвк) в динаміці за певний період, для чого послуговуються формулою:

РВК ВКПр , (5.1)

де Пр — прибуток; ВК — власний капітал підприємства.

Далі зіставляють показники поточного і базисного періодів, аналізують їх динаміку.

У нестабільних умовах для оцінювання стану підприємства використовують матриці, що характеризують основні його показники. Одна із них відображає динаміку продуктивності живої праці та устаткування, інша ґрунтується на очікуваннях, перспективі завантаження виробничих потужностей при орієнтації підприємства на внутрішній ринок (монополізм підприємства-виробника), а також іноземні ринки (відкрита конкуренція). Можливе використання інших аналітичних показників, наприклад динаміки фондовіддачі з коефіцієнтами використання устаткування (за потужністю, часом) та ін.

Зведена таблиця будується аналогічно. Якщо за результатами оцінювання підприємство в обох матрицях опинилося у групі ризику І, його можна вважати відносно стійким, а якщо у кризовій групі ризику — банкрутом.

Групи II і III на зведеній матриці свідчать про непевне становище підприємств. Навіть найменші негативні зміни зовнішнього середовища (запровадження обов'язкового продажу валютної виручки чи підвищення ціни на паливо) роблять їхнє становище катастрофічним, підштовхують до межі банкрутства. Такі підприємства належать до групи депресивних.

Висока рентабельність власного капіталу (ВК) свідчить про адаптованість потенціалу підприємства до ринкового середовища, що позбавляє необхідності докладного його аналізу. Іноді для досягнення певної мети керівництво підприємства іде на скорочення або розширення власного капіталу, що може тимчасово знизити прибуток. Проте з часом тенденція до підвищення прибутковості відновлюється. У стратегічному вимірі параметри рентабельності власного капіталу необхідно підтримувати на рівні поставленої мети. В іншому разі потрібен глибокий аналіз ситуації на підприємстві, який дав би змогу виявити резерви і реалізувати заходи для відновлення тенденції щодо підвищення рентабельності;

2) оцінювання ресурсних резервів збереження і розвитку потенціалу підприємства. З цією метою розраховують:

— продуктивність кожного ресурсу (П):

	П	Вп	,	(5.2)
		Ресі

де Вп — випуск продукції; Рес — виробничий ресурс (і);

41

— ефективність сукупності ресурсів (Е):

	Е		Вп	,			(5.3)
		n
			Ресі
		і 1
	n
де:	Ресі — сукупність виробничих ресурсів підприємства;
	і 1
— рентабельність					виробничих	ресурсів	(РРЕС),	тобто
здатність	виробничих				ресурсів	створювати	конкуренто
спроможну продукцію, яка стає товаром на ринку і приносити прибуток.
	Ррес		Пр					(5.4)
			n

Ресі

і1

Упроцесі аналізу з'ясовують: чи збільшилися показники порівняно з

базовим, а також попереднім періодами, тобто чи поліпшилася їх динаміка за останні 3 роки; який з показників використання ресурсів поліпшувався найшвидше; чи перевищували темпи поліпшення рентабельності темпи підвищення ефективності і продуктивності.

Тенденція до погіршення показників спонукає до подальшого аналізу ресурсів підприємства, передусім тих, що деградують. З цією метою необхідно сформувати систему часткових показників, що характеризують стан і ефективність використання основних фондів, матеріальних ресурсів, обігових коштів. Для обґрунтування узагальнюючих показників застосовують економіко-математичні методи (таксономії, кореляційного і факторного аналіз.

3) визначення резервів управління щодо створення адаптованого до ринкового середовища потенціалу підприємства. Для цього складають мультиплікативну модель і розраховують наведені вище її складові показники:

П		Пр		Вир		Вп	,	(5.5)
ВК		Вир		Вп		ВК

де: Вир – отримана виручка.

Для з'ясування причин погіршення результативного показника застосовують факторний аналіз. У моделі кожне співвідношення свідчить про ефективність функціонування певного підрозділу підприємства. Так, співвідношення свідчить про успішність діяльності маркетингових служб, пов'язаної насамперед з аналізом ринку, пошуком платоспроможних замовників, договірною і рекламною роботами та ін. Співвідношення

42

характеризує ефективність спільних дій виробничих підрозділів і маркетингових служб. Щоб вироблена продукція стала товаром на ринку із найменшими зусиллями маркетингових служб, виробничі підрозділи повинні забезпечити необхідний рівень її якості і конкурентоспроможності. Співвідношення виражає віддачу власного капіталу і свідчить про старання виробничих підрозділів, допоміжних служб щодо забезпечення випуску продукції.

Розбіжності реальної тенденції з еталонною висвітлюють внутрішні проблеми і напрями подальших досліджень з пошуку резервів. Результати економіко-стати-стичного аналізу використовуються як матеріал для обґрунтування конкретних управлінських рішень. Наприклад, погіршення співвідношення (1) є підставою для аналізу роботи відділів маркетингу, збуту, зовнішньоекономічної діяльності. Погіршення співвідношення (2) сигналізує про необхідність вдосконалення роботи маркетингових служб, аналізу та ефективнішого використання резервів підвищення конкурентоспроможності продукції (якості, ціни, рівня сервісного обслуговування та ін.), пошуку можливостей підвищення технічного і технологічного рівнів виробництва, оптимізації структури основних виробничих фондів, підвищення кваліфікації персоналу тощо. За умови погіршення співвідношення (3) потрібно: визначити ступінь завантаження виробничих потужностей, проаналізувати стан і використання основних виробничих фондів, технологій і форм організації виробництва, оцінити ефективність роботи обслуговуючих і допоміжних служб, а також стан і використання трудового потенціалу.

Загалом за ресурсно-управлінського підходу оцінювання стратегічного потенціалу підприємства полягає у з'ясуванні можливостей виробничих і управлінських ресурсів.

3.Показники і вимірювачі складових стратегічного потенціалу підприємства

Управлінню піддаються показники і процеси, що мають чітко виражені та об'єктивно обумовлені міри, шкали вимірювання, за показаннями яких роблять висновок про стан об'єкта, необхідність управлінського впливу на нього.

Ефект від використання окремих складових стратегічного потенціалу можна описати за допомогою таких змінних, як збільшення прибутку, зменшення оперативних витрат і зниження потреби в інвестиціях. Усі ці показники визначають і аналізують у певних часових координатах. Інтегральним ефектом можна вважати динамічні позитивні зміни за трьома названими напрямами. Практичну роль цих змінних протягом певного часу можна відобразити формулою розрахунку норми повернення інвестицій (НШ), використати при розрахунках грошових потоків. Однак зробити це вдається не завжди, особливо при стратегічних товарно-ринкових змінах, у

43

адаптації до яких підприємство має невеликий досвід. За таких умов можна виокремити основні змінні, що впливають на його діяльність, однак кількісно оцінити та об'єднати ці ефекти неможливо.

Вважаючи стратегічний потенціал результатом взаємодії ресурсів, вибудовують методику його розрахунку, беручи за основу виробничу здатність одного ресурсу. Вітчизняні науковці найчастіше розраховують інтегральний показник випуску продукції, послуговуючись стандартною формулою використання основних виробничих фондів:

(5.7)

де Ф — середньорічна вартість основних виробничих фондів; f— фондовіддача.

Такий підхід свідчить про «ресурсну» спрямованість у використанні стратегічного потенціалу підприємства, оскільки він базується на наявному виробничому потенціалі. Однак активна частина виробничих ресурсів є основною, але не єдиною складовою стратегічного потенціалу підприємства.

Методика оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

Оцінювання стратегічного потенціалу (СП) підприємства є важливим етапом визначення його стратегії. Найголовнішими його аспектами є:

—визначення і класифікація методів оцінювання стану і рівня використання СП;

—відбір і класифікація факторів СП;

—визначення способів впливу на СП;

—розроблення способів фінансової діагностики СП підприємства. Стратегічний потенціал характеризує можливості досягнення цілей

підприємства через використання різних ресурсів, а його оцінювання полягає у з'ясуванні можливостей більш ефективного застосування конкретних ресурсів.

Оцінювання фінансово-економічної діагностики СП підприємства потребує чітких методологічних підходів, оптимально збалансованої системи показників, які відображали б усі аспекти його діяльності. Основою такої системи має бути структурна модель управління підприємством, яка враховувала б статистику, фактичну динаміку показників і теоретичні засади їх аналізу. Залежно від природи включених у систему показників, здійснюють вартісне, натуральне чи евристичне оцінювання СП підприємства. Методика оцінювання передбачає такі його етапи:

—класифікація на групи основних факторів і показників, які визначають ефективність діяльності підприємства, рівень використання всіх видів ресурсів;

—експертне оцінювання важливості груп факторів і їх показників всередині кожної групи;

—визначення значущості і взаємозв'язку обраних показників;

44

—збір і оброблення інформації на підприємствах, які аналізують;

—нормування показників;

—визначення рейтингу підприємств і класифікація їх на групи з огляду на перспективи розвитку в умовах реструктуризації галузі;

—аналіз і узагальнення результатів.

Фактори, які впливають на СП, різняться між собою ступенем, напрямом і характером впливу, що певною мірою ускладнює об'єктивність оцінок рівня його використання. Особливо це стосується підприємств гірничодобувних галузей, де процес реструктуризації безпосередньо пов'язаний з фактичними і перспективними можливостями їх ефективного функціонування.

Система показників, якими послуговуються при оцінюванні рівня використання стратегічного потенціалу підприємства, складається з таких блоків: виробництво, розподіл, збут (виробничий потенціал); організація, технологія і менеджмент (організаційно-технічний потенціал); ефективність виробничо-господарської діяльності (економічний потенціал); фінансовокомерційна діяльність (фінансовий потенціал).

Така робота актуальна не лише у крупних фірмах, компаніях, а й на середніх, малих підприємствах. Найкраще адаптованими до їх потреб інструментами стратегічного аналізу і планування є методика стратегічного оцінювання підприємств (СОП) та інші методи, які спираються на експертні оцінки, що спрощує їх використання менеджерами, підприємцями та ін.

Тема 6. КОРПОРАТИВНІ І ДІЛОВІ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.Ієрархія стратегій підприємства.

2.Корпоративна стратегія.

3.Ділові (конкурентні) стратегії.

1. Ієрархія стратегій підприємства

Аналіз теорії і практики вибору стратегії демонструє все різноманіття ознак їх класифікації, серед яких можна виділити наступні:

1)ринкова частка (стратегії: творча, «зняття сливок», відходу з ринку);

2)ступінь активності поведінки підприємства в конкурентній боротьбі (наступальна, оборонна, проміжна, ліцензійна, охоронна);

3)рівень новизни ринку (що балансує, підтримки ринку, розвитку ринку, зростання, риски);

45

4) стадія життєвого циклу продукту (творення, глибокого проникнення, інтенсивного і вибіркового зростання, диверсифікації стабільності, балансування, скорочення, «зняття сливок», відходу, ліквідації);

5)позиція в конкурентному ланцюжку лідирування на ринку (стратегії лідера, послідовника, нового гравця);

6)привабливість галузі (інтенсивного зростання, обмеженого зростання, вибіркового зростання, оборонна, відходу).

Як видно з класифікації, названі стратегії не можуть бути однозначно визначені по одному з ознак.

Проте, ієрархія організаційної побудови фірм визначає як ієрархію цілей, так і ієрархію стратегій. Виходячи з цієї особливості формування стратегій, витікає необхідність з уявлення у вигляді багаторівневої стратегії,

одним з основних принципів побудови якої є принцип ієрархічної підлеглості. Цей принцип припускає, що стратегія будь-якого рівня (окрім першого) повинна розроблятися на основі стратегій першого верхнього рівня, забезпечуючи підтримку загальної стратегічної лінії досягнення успіху.

У зв'язку з цим стратегії слід класифікувати по таких ознаках:

1)приналежність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (корпоративні або портфельні стратегії);

2)приналежність до стратегій досягнення конкурентних переваг (ділові або конкурентні стратегії);

3)приналежність до стратегій, вживаних залежно від внутрішніх умов (функціональні стратегії).

Кожному з рівнів розробки стратегії відповідають певні види стратегічних дій.

Таблиця 6.1 Стратегічні дії, характерні для певного рівня стратегії

Рівень		Завдання, характерні для кожного					Відповідальні
стратегій			рівня				особи
1.	1)	Створення		і	управління		Керівники	вищого
Корпоративні	високопродуктивним				портфелем		рангу,	ключові
стратегії	структурних підрозділів підприємства						менеджери
	(придбання компаній, зміцнення						(рішення	як
	існуючих		ділових			позицій,	правило,
	припинення діяльності);						приймаються
	2)	Досягнення синергізму				серед	радою директорів)
	підрозділів підприємства;
	3)	Встановлення			інвестиційних
	пріоритетів		і напрям	корпоративних
	зусиль в		найпривабливіші			сфери
	бізнесу
	4)	зусилля по досягненню глобальних
			46

		цілей
2.	Ділова	1)	Формування механізму реагування					Генеральні
стратегія		на зовнішні зміни;						директори,
		2)	Розробка мерів, направлених на					керівники
		посилення конкурентоспроможності і						підрозділів;
		збереження конкурентних переваг;						(рішення		зазвичай
		3)	Об'єднання стратегічних дій					ухвалюються
		основних			функціональних			корпоративним
		підрозділів;						керівництвом або
		4)	Зусилля по вирішення специфічних					радою директорів)
		питань і проблем компанії
3.		1)	Дії, пов'язані з напрямом наявних					Керівники
Функціональні		ресурсів		на	підтримку		ділової	середньої		ланки	і
стратегії		стратегії		і	досягнення		цілей	керівники			на
		підрозділу;						місцях		(рішення
		2)	Дії		за	рішенням		ухвалюються
		вузькоспеціалізованих проблем						розділом
								підрозділу)
	Корпоративну (загальну) стратегію організації							називають		також
портфельною, оскільки вона формує певний склад									і структуру
інвестиційного портфеля організації.
	Ділова (конкурентна) стратегія підприємства націлена на встановлення
і зміцнення довгострокової позиції компанії на ринку.
	Т.ч., портфельна стратегія				визначає		сферу діяльності		компанії,		а

конкурентна - відповідає на питання, як фірмі поводитися у вибраній стратегічній області, щоб її шлях до досягнення своїх цілей в умовах конкуренції пролягав по оптимальному маршруту.

2. Корпоративні стратегії

Корпоративні стратегії розробляються для компаній, що діють в декількох сферах бізнесу, тобто для концернів і конгломератів. На цьому рівні, як правило, ухвалюються рішення про закупівлі, продажі, ліквідації, перепрофілювання тих або інших сфер бізнесу, розраховуються стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу, розробляються плани диверсифікації, здійснюється загальне управління фінансовими ресурсами.

Аналіз літературних джерел по стратегічному плануванню в промислових корпораціях дозволив встановити, що розробка корпоративної стратегії передбачає чотири види дій:

1. Дії з досягнення диверсифікації. Перша проблема диверсифікації - це проблема визначення сфери діяльності, зокрема, в яких галузях промисловості діятиме компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або

47

придбання тієї, що існує (стійкого лідера, знов освіченої компанії, проблемної фірми, але з хорошими потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися декількома галузями промисловості або розповсюдиться на багато, що і визначатиме позицію компанії в кожній з цільових галузей.

2.Кроки по поліпшенню загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. У міру затвердження позиції компанії у вибраних галузях корпоративна стратегія концентрується на шляхах поліпшення роботи у всіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути ухвалені відносно посилення конкурентних позицій в довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, в які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочерним фірмам бути успішнішими, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи бракуючі управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншої компанії, що діє в тій же

галузі,	і	об'єднуючи
два напрями в одне,	ефективніше, і/або набуваючи	компанії, яка вже має

сильні позиції на ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай включає орієнтацію на стратегію швидкого зростання більшості найбільш перспективних підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низкоприбыльных, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергитичного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширюючи свою діяльність в бізнесі з схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими ж покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що перемикається на абсолютно нову для неї діяльність в незв'язаних галузях. При спорідненій диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навиків, досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим, знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоспроможність деяких виробів компанії, покращуючи можливості певних підрозділів, які можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніше зв'язок між різними напрямами діяльності компанії, тим більше можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, зв'язану диверсифікацію привабливим роблять спільні зусилля, що дозволяє досягти результатів роботи (синергитичного стратегічної відповідності серед споріднених господарських підрозділів), які недосяжні при незалежній роботі кожного підрозділу. Такий аспект стратегії, як формула 2+2 = 5, ще раз доводить, що зв'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищення доходів акціонерів.

48

4.Створення інвестиційних пріоритетів і перелив ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються один від одного з погляду інвестування в різні сфери діяльності для розподілу засобів в найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може включати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або що знаходяться в непривабливих галузях. Обмеження свободи на інвестування в непродуктивне виробництво дозволяє передислокувати засоби в найбільш обіцяючі господарські підрозділи або виділити їх на фінансування придбання нових привабливих зі всіх точок зору компаній [4,48].

Все різноманіття корпоративних стратегій може бути зведене до чотирьох основних типів: стратегіям зростання (наступальним), стабілізації (наступально - оборонним) і виживання (оборонним) і поєднання.

Стратегія зростання вперше була детально розроблена І.Ансоффом

івключає поетапно початкову стратегію, стратегію проникнення, стратегію прискореного зростання і стратегію перехідного періоду [6]. Метою останнім є забезпечення після періоду прискореного зростання періоду перегрупування і перебудови діяльності підприємства для входження в новий цикл зростання щонайшвидше, тобто не допускаючи тривалої стагнації.

Стратегія зростання - збільшення організації, часто через перших, на активному просуванні самих конкурентних товарів, по-друге, на розробці нових товарів/послуг або переорієнтацію в майбутньому на перспективніші ринки. Для фірм, що вибрали даний тип генеральної стратегії, в цілому, завжди характерний непоганий стан і деякий запас часу для розробки перспективних напрямів розвитку.

Стратегія зростання здійснюється трьома способами:

1.Поглинання конкуруючих фірм шляхом аквизиции (придбання контрольного пакету акцій);

2.Злиття - робота на приблизно рівноправних початках в рамках єдиної організації;

3.Сумісне підприємство - смакота організацій різних країн для реалізації сумісного проекту, якщо він виявляється не під силу одній із сторін.

Стратегія стабілізації або стратегія обмеженого зростання - зосередження на існуючих напрямах бізнесу і їх підтримка. Цієї стратегії дотримуються більшість підприємств, для неї характерне встановлення цілей від досягнутого. Вона властива зрілим галузям економіки для фірм, що оперують на стабільному ринку з низьким потенціалом зростання, з що рівномірно розвивається або щодо постійною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Це найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії, при якій керівництво зазвичай виходить з того, що якщо організація була прибутковою у минулому, дотримуючись стратегії певного зростання, то, швидше за все, положення не Погіршає, якщо вона слідуватиме цій стратегії і в

49