Стратегия / Конспект Стратегия

дозволяє звести до мінімуму їх негативні наслідки для діяльності організації;

5)Відображає порівняльні переваги організації в інвестиційній діяльності в зіставленні з її конкурентами;

6)Забезпечує чіткий взаємозв'язок стратегічного, тактичного і оперативного управління інвестиційною діяльністю підприємства;

7)Забезпечує відповідну програму організаційної поведінки в рамках реалізації найбільш важливих стратегічних інвестиційних рішень.

Принципи інвестиційної стратегії:

1)инвайронментализма: при розробці інвестиційної стратегії організація розглядається як певна система, повністю відкрита для активної взаємодії з чинниками зовнішнього інвестиційного середовища;

2)принцип соотвествия: інвестиційна стратегія є частиною загальною і підкоряється їй, тому вона повинна бути узгоджена із стратегічним цілями і напрямами діяльності підприємства;

3)інвестиційній заповзятливості і комунікабельності: активний

пошук ефективних інвестиційних зв'язків по всіх напрямах інвестиційній діяльності, а також на різних стадіях інвестиційного

процесу;
4) інвестиційній гнучкості	і альтернативності: інвестиційна

стратегія повинна бути розроблена з урахуванням адаптивності до змін чинників інвестиційного зовнішнього середовища;

5)інноваційний принцип: інвестиційна діяльність є головним механізмом впровадження технологічних нововведень, що забезпечують зростання конкурентної позиції організації на ринку;

6)мінімізації інвестиційної риски.

Етапи розробки інвестиційної стратегії:

1)Аналіз що існує загальної, конкурентної і функціональної стратегій підприємства, вивчення інвестиційних намірів і очікувань на відповідність місії;

2)Дослідження чинників зовнішнього інвестиційного середовища і кон'юнктури інвестиційного ринку;

3)Оцінка сильних і слабких сторін організації, що визначають особливості її інвестиційної діяльності;

4) Формування	стратегічних цілей інвестиційної діяльності
підприємства;

5)Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегічних напрямів і форм інвестиційної діяльності;

6)Визначення стратегічних напрямів формування інвестиційних ресурсів;

70

7) Формування інвестиційної політики по основних аспектах інвестиційної діяльності; 8) Розробка система організаційно-економічних заходів щодо

забезпечення реалізації інвестиційної стратегії;

9)Оцінка результативності розробленої інвестиційної стратегії.

До найбільш відомих і широко вживаних методів розробки стратегії організації належать SWOT-анализ і Gap-анализ.

Інвестиційний SWOT-анализ полягає в послідовному вивченні внутрішнього фінансового стану підприємства, в пошуку сильних і слабких сторін, а також прогнозуванні передбачуваних можливостей або погроз з боку інвестиційного середовища. На його підставі результатів такого аналізу формується така інвестиційна стратегія підприємства, яка враховує сильні сторони і компенсує недоліки, мінімізує при цьому погрози і знижує ризик.

Інвестиційний Gap-анализ полягає в знаходженні тієї різниці, яка існує між нинішньою тенденцією розвитку підприємства і потенційно можливим шляхом її розвитку. Ключове питання Gap-анализ можна поставити таким чином: яку стратегію повинна вибрати організація, щоб активізувати свою діяльність.

На підставі результатів Gap-анализ з 4-х можливих стратегій обирається

оптимальний напрям інвестиційній діяльності.
Інвестиційний Gap-анализ	припускає	побудову	графіка	з
використанням 2-х найважливіших	інвестиційних змінних		- гроші і час.
Суть побудови графіка полягає	в тому, щоб	спроектувати нинішню

тенденцію розвитку майбутнє, а також знайти способи оптимізації цієї тенденції.

Основними змінними даної графічної моделі є показники Т і S, тобто період і очікувана інвестиційна віддача (ефект). Показник Т0 характеризує нинішній сучасний період розвитку підприємства, а лінія а - тенденцію стратегічного розвитку підприємства, екстрапольовану на основі попередніх результатів діяльності. Лінія а прагне до інвестиційного ефекту S0, стратегічного періоду Т1 (Т1 – як мінімум 5 років), тобто до того терміну, коли реалізація стратегічної інвестиційної програми повинна бути завершена.

Компанія, що функціонує в умовах внутрішньої інвестиційної закритості, в кращому разі приречена на відносно стабільне положення на ринку. Лідерства на ринку і зростання компанії можна добитися тільки за допомогою інвестиційних способів активізації (на графіці позначені відповідно буквами з, d, e, f), що сполучають нинішню тенденцію розвитку компанії з потенційно можливим шляхом її зростання.

Лінія b відображає ту тенденцію, яка відбудеться у разі інвестиційних вливань в ту або іншу сферу діяльності підприємства. При цьому існує 4 основних напрями інвестиційної діяльності, які дозволяють цю тенденцію здійснити, які розрізняються відразу по декількох параметрах:

71

-тривалість очікування базового інвестиційного ефекту;

-величина необхідних первинних і передбачуваних подальших вкладень;

-ступінь риски і вірогідність досягнення стратегічної інвестиційної мети (SGI – Strategic Goal of Investment);

-оптимальний очікуваний інвестиційний ефект;

Показник Gap означає ту різницю, яку можна компенсувати 4 основними способами.

1)Інвестиційна стратегія оптимізації (c): компанія інвестує додаткові засоби в оптимізацію нині існуючих товарів (послуг);

2)Інвестиційна стратегія інновації (d): інвестуються засоби в придбання нових технологій, розробку нових товарів;

3)Інвестиційна стратегія сегментації (e): компанія інвестує фінансові ресурси з метою обхвату нових ринків;

4)Інвестиційна стратегія диверсифікації (f): найбільш ризикований і дорогий спосіб реалізації стратегії, що полягає у вкладенні значних засобів в розширення об'єктів діяльності, номенклатури продукції і так далі

Т.ч.	стратегічна інвестиційна	діяльність тісно пов'язана з такими
функціями	управління організацією	як маркетинг, інновація, виробництво і

так далі, що означає максимально широку компетентність фінансового менеджера, що відповідає за формулювання і реалізацію інвестиційної стратегії.

Тема 8. МАТРИЧНІ МЕТОДИ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ

1.Цілі і основні етапи стратегічного аналізу.

2.Матриця БКГ.

3.Матриця McKincey - General Electric

4.Діловий комплексний аналіз економічної інформації.

5.Інші методи формування і аналізу корпоративних стратегій.

1. Цілі і основні етапи стратегічного аналізу

Найбільш поширеним напрям дослідження конкурентній позиції підприємства в бизнес-среде, а також його стратегічного потенціалу є методологія матричного аналізу. Вона передбачає дослідження господарського портфеля (сукупності напрямів діяльності) підприємства з метою визначення його конкурентоспроможності відповідно до умов і вимог зовнішнього конкурентного середовища.

Матричні методи економічного аналізу – сукупність прийомів дослідження і аналізу економічних процесів, заснованих на побудові економічних таблиць (матриць, шкал). Об'єктом матричного аналізу є

72

стратегічний (корпоративний) портфель підприємства – сукупність щодо самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу) або щодо самостійних напрямів діяльності. Виходячи з цього, його називають ще і портфельним аналізом.

Портфельний аналіз стратегії підприємства – інструмент стратегічного управління, за допомогою якого визначають і оцінюють стратегічну позицію підприємства в конкурентному середовищі з метою напряму ресурсів в найбільш перспективні напрями господарській діяльності, скорочення (припинення) інвестування в неефективні проекти.

Основа портфельного аналізу – побудова двомірних матриць, за допомогою яких можна порівнювати по різних критеріях бизнес-единицы або продукти. Такими критеріями можуть бути темпи збільшення продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі. У матрицях використовують різні поєднання показників, проте всі вони є двомірними, в них по одній осі фіксують значення внутрішніх чинників, а по іншій – зовнішніх. Найбільш поширеним є підхід, згідно якому по одній осі визначають оцінку перспектив розвитку галузі, ринку, а по іншій - оцінку конкурентоспроможності господарських підрозділів підприємства.

Аналіз здійснюється по наступному алгоритму:

1) розділення всіх видів діяльності підприємства на стратегічні одиниці бізнесу (СЕБ). Критеріями ідентифікації (виділення) бизнес-единиц:

самостійне обслуговування ринку,		а не інших підрозділів підприємства;
наявність	власних споживачів і	конкурентів;	здатність	керівництва
визначати	і контролювати ключові чинники,		що визначають успіх на

ринку. На підприємствах з функціональною структурою управління

бизнес-единицей є	асортимент продукції, з	дивизиональной	–
господарський підрозділ;
2) оцінка відносної	конкурентоспроможності	бизнес-единицы	і

перспектив розвитку відповідних ринків;

3)розробка стратегії кожної бизнес-единицы;

4)оцінка бизнес-стратегий підрозділів підприємства на відповідність корпоративній стратегії (порівняння прибули і необхідних ресурсів кожного

підрозділу). Це найбільш складний етап в стратегічному управлінні, оскільки вимагає уміння прогнозувати, передбачати розвиток зовнішнього середовища, тобто «відчувати» ринок.

Основний недолік портфельного аналізу - використання даних про поточний стан бізнесу, які не завжди придатні для екстраполяції їх в майбутнє; орієнтованість на експертних, а не на кількісні оцінки; оцінювання на основі зіставлення тільки 2-х показників без урахування безлічі інших чинників (інвестиції, якість, виробничі потужності і так далі).

73

Найбільш відомі методи портфельного аналізу запропоновані консалтинговою групою (портфельна матриця БКГ) Бостона і консалтинговою фірмою McKincey.

2. Матриця БКГ

Як відомо, стратегічна матриця в маркетингу — це просторова модель, що відображає позицію фірми, на ринку залежно від комбінації дії двох (або більш) чинників. Першим досвідом використання матриць в стратегічному маркетинговому плануванні була модель, запропонована в 1957 г американським дослідником І. Ансоффом. Надалі ідея, закладена в ній була розвинена і вдосконалена багатьма іншими дослідниками. Зараз немає, мабуть, жодного хоч трохи пристойного підручника по маркетингу, де як один з базових інструментів стратегічного аналізу і планування, не згадувалася б знаменита матриця Бостон Консалтинг Груп (БКГ), що дає можливість виробляти адекватні стратегії для груп стратегічно важливих господарських одиниць компанії.

У основу матриці БКГ (матриці зростання частки ринку) покладена модель життєвого циклу товару, відповідно якій товар в своєму розвитку проходить такі стадії: вихід на ринок (товар - «проблема»); зростання (товар «зірка»); зрілість (товар – «дійна корова») і спад (товар – «собака»). При цьому змінюються грошові потоки і прибуток підприємства: збиток змінявся зростанням прибули, а потім поступовим її зниженням.

Матриця БКГ концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, яких асоціюються з різними бизнес-единицами підприємства (його продуктами). На її основі аналізують номенклатуру продукції, визначаючи до якої позиції матриці можна віднести її вигляд. Для цього бизнес-единицы підприємства класифікують за показниками відносної частки ринку (ОДР) і

темпами зростання галузевого ринку.				Показник ОДР визначають як частку
бизнес-единицы, що		ділиться	на долю ринку найбільшого конкурента.
Якщо, наприклад,	ОДР =2, це означає, що частка ринку				бизнес-единицы в 2
рази більша, ніж у		найближчого конкурента, а ОДР <1 – частка ринку
бизнес-единицы	менша, ніж у		ринкового лідера. Висока є індикатором
бізнесу, що генерує		позитивні грошові потоки. Це положення обгрунтоване
кривою досвіду.
Темп збільшення галузевого ринку заснований на					прогнозах продажів
продукції галузі	і	пов'язаний	з	аналізом життєвого циклу галузі.

Керівництво підприємства може експертно оцінити стадію ЖЦ галузі, в якій працює, для прогнозування потреби у фінансах. У галузях з високим темпом зростання галузі необхідні істотні вкладення в дослідження і розробку нової продукції, рекламу. Без чого неможливо досягти домінуючого положення на ринку і позитивних грошових потоків.

74

Для побудови матриці БКГ фіксують по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, по вертикальній – темп зростання галузі. Далі, розділивши отриману площу на 4 базових квадранта, отримують відповідну матрицю.

Матриця БКГ заснована на 2-х гіпотезах:

1)істотна частка ринку означає конкурентну перевагу, обумовлену рівнем витрат виробництва. Тому найбільший конкурент має найвищу рентабельність, максимальні фінансові потоки при продажі по ринкових цінах. Ця гіпотеза заснована на ефекті кривої досвіду;

2)присутність підприємства на ринку, що розвивається (що росте), означає для підприємства потребу у фінансових ресурсах для оновлення і розширення виробництва, що росте, інтенсивної реклами і так далі Якщо темп зростання галузі невеликий, товар не вимагає значного фінансування. Обгрунтована ця гіпотеза моделлю життєвого циклу товару.

Нові продукти найчастіше з'являються в галузях, що ростуть, розвиваються, і мають статус товару – проблеми, вони можуть бути дуже перспективними, але вимагають істотних фінансових вкладень і підтримки керівництва. Невизначеність тенденцій на ринку споживання продукції підвищує ризики, що вони не стануть товарами – зірками і потраплять в групу товарів – собак. Ризик фінансових вкладень в цю групу найбільший. Головне стратегічне питання в критичній ситуації полягає у виборі моменту припинення фінансування цих продуктів і виключення їх з продуктового портфеля.

Товари - зірки - ринкові лідери, що перебувають на піке свого продуктового циклу, володіють винятковими споживчими властивостями і претендують на високу частку на ринку, що розвивається . Проте, не дивлячись на привабливість даної позиції, чистий грошовий дохід від їх реалізації е е достатньо низький і для забезпечення високих темпів його зростання необхідні істотні інвестиції. Вибравши стратегію «зняття сливок», необхідно зменшити інвестиції з метою підвищення поточного прибутку. Проте, в довгостроковій перспективі таке рішення може бути невигідним, оскільки пов'язано з втратою шансів перетворення на товар – дійну корову. Тому відносно товару – зірки важливо врахувати майбутні, а не поточні доходи.

Поступово темпи зростання ринку сповільнюються, і товари – зірки стають дійними коровами, тобто продуктами, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом зростання, що не вимагають істотних інвестицій на власний розвиток і забезпечують істотні позитивні грошові потоки. Ці товари не тільки окупають себе, але і формують ресурси для інвестування в нові проекти, від яких залежить розвиток підприємства.

Товари – собаки займають невелику частку на ринку і не мають перспектив зростання, оскільки перебувають в непривабливих галузях з високим рівнем конкуренції. Чисті грошові доходи від їх реалізації нульові

75

або негативні. За винятком певних обставин (наприклад, продукт є додатковим або супутнім товару – дійна корова або зірка) від них слід

позбавлятися. Проте, багатопрофільні компанії	зберігають їх в своїй
номенклатурі, якщо вони відносяться до зрілих	галузей, оскільки ринки

таких зрілих галузей мають достатню ємкість, відносно захищені від різких коливань попиту і крупних нововведень, які корінним чином змінюють переваги споживачів. Це дає можливість підтримувати конкурентоспроможність на ринку навіть за умов малої частки ринку.

До загальновизнаних достоїнств цього інструменту прийнято відносити наступні:

Виділення найбільш важливої з погляду ринкового успіху системи координат “Частка ринку - Зростання ринку”.

Внутрішня інтеграція значущих теоретичних і емпіричних концепцій маркетингу (життєвий цикл продукту, крива навчання).

Вельми вдалий спосіб візуалізації відносного положення стратегічних господарських підрозділів (СХП) в просторі базових координат.

Точні найменування основних категорій СХП, що запам'ятовуються.

Ці і багато інших достоїнств логічно привели до того, що матриця БКГ і різноманітні її модифікації типу матриці Маккинси, що є по суті додатками кластерного аналізу до різних двовимірних просторів, досить добре відомі і серед вітчизняного менеджменту. Практика маркетингового консалтингу на ряду крупних підприємств м. Харкова показала, що до половини провідних фахівців з маркетингу (заст. директора і віце-президенти по маркетингу, керівники служби маркетингу і тому подібне) знає основні характеристики матриці БКГ і із задоволенням вживають характерну термінологію (“дійні корови”, “собаки” і т.д).

Глибший аналіз процесу управління маркетингом на підприємствах, що діють, показав, на жаль, що між знанням і дією існує непереборний поки розривши. Ні на одному крупному (з числом тих, що працюють більше 1000) підприємстві матриця БКГ жодного разу не застосовувалася як робочий інструмент стратегічного аналізу і планування. Адже саме для крупних бізнес-структур корпоративного типу матриця БКГ і була призначена спочатку, і саме для таких структур обгрунтована і грамотно побудована стратегія ринкової поведінки є одним з необхідних чинників успіху в умовах перехідного періоду вітчизняної економіки.

Крім характерних внутрішніх для підприємства причин (відсутність стратегічного планування, як такого, недостатнє розуміння глибинного сенсу матриці БКГ, декілька насторожене відношення практиків до “теоретизування” і так далі), існують і цілком об'єктивні причини невикористання такого порівняно простого і ефективного інструменту, як матриця БКГ, в практиці вітчизняних підприємств. До найбільш істотних причин можна віднести наступні:

76

Концепція Стратегічних Господарських Підрозділів (стратегічних виробничих одиниць, бизнес-подразделений, бизнес-единиц - все це більш менш вольний переклад англомовного терміну Strategic Business Unit) в даний час мало затребувана вітчизняним практичним менеджментом. Зв'язано це, в основному, з тим, що переважна більшість крупних українських підприємств побудована по традиційній для недавнього минулого лінійно-функціональній схемі, тоді як в західній економіці вже практично завершений перехід до дивизиональной структури управління. Навіть там, де в процесі уповільненої реструктуризації вітчизняних підприємств з'являються елементи дивизиональной структури, топменеджмент украй неохоче делегує підрозділам маркетингові повноваження, справедливо побоюючись випускати з рук найважливіші важелі управління. Все це приводить до того, що окремі напрями діяльності підприємства практично не оцінюються по порівняльній економічній ефективності.

Крайній дефіцит достовірної ринкової інформації робить систему координат, в якій традиційно будується матриця БКГ, доступною для оцінки в кращому разі на якісному рівні. Насправді, категорія “частка ринку” припускає, як мінімум, знання загального об'єму ринку (хоч би регіонального) по заданому виду продукту. Для сучасної української економіки з величезним (від 50% до 70% по різних оцінках) тіньовим сектором, отримання такої інформації з доступних офіційних джерел неможливе, а проведення власними силами польових досліджень зажадає непомірних витрат. Дані про об'єм ринку найближчих конкурентів також надзвичайно труднодоступні, навіть якщо припустити, що ці конкуренти достатньо точно визначені.

Методика розбиття матриці БКГ на базові квадранти обгрунтовано викликає деяке нерозуміння у практиків, звиклих до чисельних показників. Поняття “високий” і “низький”, що відносяться до визначення квадрантів, можуть настільки сильно розрізнятися в суб'єктивному представленні окремих фахівців, що представлення однієї і тієї ж об'єктивної картини відрізняється у різних людей з точністю до навпаки”.

Вказані причини дозволяють стверджувати, що украй рідкісне застосування матриці БКГ, як практичного інструменту стратегічного аналізу і планування, обумовлене, в основному, недосконалістю інформаційноекономічного простору України на поточному етапі становлення вітчизняної економіки.

Проте, що існує, хай і в недосконалому вигляді, ринкова економіка наший країни, наполегливо вимагає від підприємств оперативної розробки обгрунтованих ринкових стратегій. Як було показано в масштабному дослідженні, проведеному фірмою Маккинзі, стратегія є обов'язковій складовій так званого “атома успіху” або “семи чинників”. Крім того, в наших умовах саме ринкова стратегія підприємства повинна служити

77

основою для перерозподілу дефіцитних внутрішніх ресурсів залежно від ринкової реакції на ті або інші напрями діяльності підприємства.

3. Матриця McKincey - General Electric

Цей різновид портфельної матриці, що отримував назву «Екран бізнесу», розроблений консалтинговою групою Mckincey спільно з корпорацією General Electric. Матриця складається з 9 частин і заснована на оцінюванні довгострокової привабливості галузі і сили конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу.

Дана модель використовує більше за дані, чим матриця БКГ. Збільшення ринку трактується в ній як привабливість галузі, а частка ринку

– як стратегічне положення (конкурентні позиції товарів). Крім того фахівці McKincey вважають, що чинники, що визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на різних ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку необхідно спочатку виділити чинники, що найбільш відповідають його специфіці, об'єктивно оцінити їх рівень (низький, середній, високий).

Прибутковість видів діяльності

	висока		середня		низька
	Зростання;	пошук	Вибіркове		Підтримка
	шляхів лідирування,		зростання;		граничної	позиції;
	максимізація		контрольне		стабілізація;
	інвестицій		інвестування;		пошуки	нових
			підтримка		засобів
			позицій
	Вибіркове		Стабілізація;		Скорочення
	зростання;	оцінка	визначення		напряму;
	потенціалу	для	сегментів,	що	мінімізація
	лідирування	через	ростуть;		інвестицій;
	сегментацію		вибіркове		плановий вихід
			інвестування
	Стабілізація;		Стабілізація;		Ліквідація;
	пошуки	ніш;	пошук	ніш;	швидкий вихід
	планове скорочення		розгляд варіанту
			виходу з ринку

Найбільш характерні положення матриці знаходяться в кутових квадратах. Проміжні позиції, як правило, дуже важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого, можливі також середні оцінки по всіх критеріях.

Матриця McKincey припускає пошук рішення по таких стратегічно альтернативам:

78

1)інвестування з метою утримання отриманих позицій і адекватне реагування на розвиток ринку;

2)інвестування з метою поліпшення отриманої позиції (зсув на матриці управо), підвищення конкурентоспроможності;

3)інвестування для відновлення втраченої позиції (таку стратегію важко реалізувати на недостатньо привабливому ринку);

4)зниження рівня інвестицій з метою «збору урожаю», наприклад, шляхом продажу бізнесу;

5)деинвестирование і вихід з ринку (сегменту) з низькою привабливістю, на якому підприємство не може отримати

істотну конкурентну перевагу.
Матриця рекомендує типові, узагальнені стратегії,		які можна
використовувати	як орієнтири для подальшого аналізу.	Поглиблені

дослідження, як правило, конкретизують, кількісно визначають чинники.

У кожній клітці модифікованої матриці запропоновано декілька типових загальних орієнтирів і напрямів, які можна розглядати при ухваленні стратегічних рішень щодо витрат, виробництва, інвестування, досягнення стратегічних позицій і так далі

Побудова матриці McKincey здійснюється, як правило, в такій послідовності:

1)Оцінка привабливості галузі, що передбачає:

А) вибір критеріїв оцінювання (ключові чинники успіху для певного галузевого ринку); Б) визначення значущості кожного чинника в досягненні

корпоративних цілей (в сумі рівний 1); В) оцінювання ринку по кожному критерію від 1 (непривабливий) до 5 (дуже привабливий);

Г) множення значущості на оцінку і підсумовування набутих значень по всіх чинниках, унаслідок чого отримуємо зважену оцінку привабливості ринку певної стратегічної одиниці бізнесу. Рейтинги привабливості галузі ранжирують від 1 (привабливість низька, конкурентні позиції слабкі) до 5 ( висока привабливість галузі, дуже

сильна конкурентна позиція бізнесу). Оцінку 3 виставляють для середніх значень ключових параметрів.

2)	Оцінка сили бизнеса/ конкурентної		позиції	(аналогічно
попередньому етапу), унаслідок		чого отримуємо	рейтинг	конкурентної
позиції стратегічної одиниці бізнесу, яку аналізують.
3)	Позиціонування всіх	проранжируваних	на попередніх етапах

підрозділів корпоративного портфеля, внесення їх параметрів в матрицю. Побудована таким чином матриця відображає поточний стан корпоративного портфеля.

79