Стратегия / Конспект Стратегия

майбутньому. Основні напрями цій стратегії обернені на поліпшення фінансових показників і конкурентоспроможності е*о продуктів, що випускаються, або послуг, що примушує концентруватися, вопрагнуть в своїй стратегії продовжувати зростання кумулятивного виробництва. Підприємства з малими об'ємами і, отже, недостатнім досвідом, будуть витиснені з галузі унаслідок орієнтації ринкових цін на витрати підприємств з найбільшим об'ємом виробництва.

Стратегія виживання застосовується у випадках повного розладу економічної діяльності підприємства, в змозі, близькому до банкрутства. Мета стратегії - стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації і, надалі, до стратегії зростання. Зрозуміло, що дана стратегія не може бути довгостроковою. Вона вимагає, з одного боку, швидких, рішучих, повністю скоординованих дій, з іншою -осмотрительности і реалістичністю в ухваленні рішень. Вона включає такі стратегії.

Стратегія розвороту - використовується, якщо організація діє неефективно, але ще не досягла своєї критичної крапки. Означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу і подальший пошук ефективних шляхів механізму використання ресурсів.

Стратегія відділення - якщо компанія включає декілька видів бізнесу і при цьому один з них працює погано, проводиться відмова від нього - продаж цієї ділової одиниці або перетворення її в окремо працюючу фірму.

Стратегія ліквідації - у разі досягнення критичної крапки - банкрутства - відбувається знищення організації, розпродаж її активів.

Серед численних видів корпоративних стратегій виживання найбільший інтерес викликають стратегії відновлення, економії і реструктуризації господарського портфеля. Вони застосовуються, коли керівництву корпорації потрібно змінити ситуацію на підприємствах з показниками, що погіршуються. Важке фінансове положення може бути викликане значною збитковістю однією або більш дочірніх компаній, ведучій до зниження фінансових показників корпорації в цілому, диспропорційною кількістю підприємств в найменш привабливих галузях промисловості, складною економічною ситуацією, що несприятливо впливає на багато дочірніх фірм, високим рівнем заборгованості або невдалими, такими, що не виправдали очікувань придбаннями.

Корпоративна стратегія відновлення робить акцент на відродження збиткових підприємств, а не на позбавлення від них. Метою такої стратегії є оздоровлення корпорації в цілому шляхом дозволу проблем тих підприємств, які вносять «найбільший внесок» до зниження сукупних показників. Стратегія відновлення найбільш прийнятна у випадках, коли причини погіршення носять короткостроковий характер, збиткові підприємства відносяться до галузей з

50

привабливими перспективами, і збавляння від них не має сенсу в довгостроковому аспекті.

Корпоративна стратегія економії фокусує свою увагу на скороченні масштабу диверсифікації і зменшенні кількості підприємств. Зазвичай вона застосовується в тих випадках, коли керівництво компанії приходить до висновку, що корпорація занадто диверсифікована і необхідна концентрація зусиль на ключових напрямах. Іноді диверсифіковані компанії удаються до стратегії економії, коли протягом «скількох років вони не можуть отримати прибуток від якихнебудь підприємств або їм не вистачає засобів для підтримки інвестиційних потреб всіх напрямів у власному портфелі. Звичайне здійснення такої стратегії супроводжується позбавленням від підприємств, які або дуже малі для отримання значних прибутків або їх присутність в портфелі не відповідає стратегічним цілям корпорації. Позбавлення від таких підприємств вивільняє засоби, які можуть бути використані для скорочення заборгованості основних підприємств корпорації або для підтримки їх подальшого розширення.

Як справедливо вважає А. Томпсон, застосовувати корпоративні стратегії продажу і ліквідації бізнесу слід у випадку, якщо з'ясується, що даний напрям не відповідає стратегічній політиці корпорації, або якщо воно втратило свою привабливість.

Коли конкретний напрям діяльності корпорації втрачає свою привабливість, найбільш вдалим виходом з цієї ситуації є продаж бізнесу. Як правило, від подібних підприємств бажано позбавитися швидше, якщо тільки не вимагається додаткового часу для приведення їх в порядок. Чим більше підприємств знаходиться в портфелі диверсифікованої компанії, тим вірогідніше виникнення потреби збути підприємства з поганими показниками або слабкою сумісністю. Корисним принципом для визначення необхідності і часу продажу підприємства є відповідь на питання: «Якби ми не займалися цією діяльністю, хотіли б ми упровадитися в неї зараз?» І якщо відповідь негативна, необхідно розглядати можливості продажу такого підприємства.

Відомо, що позбавитися від підприємства можна двома способами. Материнська компанія може просто вийти з цього бізнесу як у фінансовому, так і в адміністративному плані, зберігши частину акцій або повністю позбавившись від них. Або ж корпорація може безпосередньо продати підприємство на сторону, але в цьому випадку необхідно знайти покупця. Як правило, продаж не слід розглядати з такої точки зору: «Кому б ми могли збути цей бізнес і скільки ми можемо за нього отримати?». Навпаки, набагато розумно запитати себе: "Для кого дане підприємство може виявитися вдалим придбанням і на яких умовах воно буде для них прийнятно?". Ті організації, для яких покупка такого підприємства є безперечним благом, швидше за все заплатять за нього найвищу ціну.

Зі всіх можливих стратегічних альтернатив ліквідація є найменш приємною і найбільш хворобливою процедурою, особливо для підприємств, що займаються одним-единственным бізнесом, оскільки для них вона означає повне припинення свого існування. Для багатогалузевої, багатопрофільної корпорації ліквідація

51

одного з напрямів менш драматична. Не дивлячись на труднощі, пов'язані з скороченням виробництва, зупинкою потужностей і іншими наслідками, подібні заходи Дозволяють укріпити положення корпорації. У безвихідних ситуаціях рання ліквідація задовольняє інтересам акціонерів більше, ніж банкрутство. Продовження роботи підприємства, не відповідного інтересам корпорації, лише виснажує її ресурси.

Стратегія виживання стала основною стратегією більшості вітчизняних промислових підприємств. Цікаво, проте, що це не класична стратегія економії витрат, яка описана в монографіях по стратегічному управлінню і рекомендується для періодів економічної невизначеності, спаду виробництва, дефіциту фінансових коштів і тому подібне Стратегія економії характеризується директивами по зниженню поточних витрат, підвищенню продуктивності, приросту прибули і зазвичай супроводжується скороченням персоналу, припиненням оновлення устаткування, відкладанням інвестиційних проектів, скороченням запасів і тому подібне

Відсутність серйозних спроб економії витрат показує, що на промислових підприємствах України реалізується вельми своєрідна стратегія виживання, звана західними фахівцями з управління «стратегією надії на краще майбутнє». Цій стратегії рекомендується уникати, оскільки вона свідчить про «туманне майбутнє і управлінську дурість».

Стратегія поєднання є поєднанням альтернатив, що розглядаються вище, - зростання, стабілізації і виживання. Ця стратегія типова для фірм, що працюють на різних ринках і в різних галузях, привабливих для нових учасників своїм потенціалом зростання, можливістю отримання високих прибутків, низьким бар'єром для вступу на ринок товарів і послуг, але при нестабільному економічному оточенні. Вона дуже уразлива з фінансової позиції при агресивних діях конкурентів на даному ринку або ж різких змінах кон'юнктури. Менеджерам фірм при розробці і виборі цієї стратегії необхідно приділити максимум уваги «матеріалізації» конкурентних переваг фірми, а також зміцненню фінансової незалежності, в першу чергу за рахунок збільшення власного виробничого потенціалу, підвищення рентабельності вкладених засобів і забезпечення контролю над регулярністю грошових потоків. Даної стратегії дотримуються крупні фірми, що диверсифікуються, активно діють відразу в декількох галузях.

Суть пропонованих розмежувань полягає в силі галузевій позиції організації, ступеню агресивності поведінки в конкурентній боротьбі і виборі базової концепції досягнення конкурентних переваг. Вибір базової концепції досягнення конкурентних переваг відбувається на підставі досліджень системи принципів конкурентної переваги, що характеризують природу успіху продукту і що враховують особливості продукції.

52

3. Конкурентні стратегії

Ділові стратегії формуються для фірм, що є недиверсифікованими організаціями або абсолютно незалежні. Як правило, на цьому рівні розробляється і реалізується стратегія, що базується на корпоративному стратегічному плані.

Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основні підходи до вироблення конкурентної стратегії фірми:

-стратегія лідерства в області витрат;

-стратегія диференціювання;

-стратегія фокусування на сегменті.

Перший підхід пов'язаний з лідерством в мінімізації витрат

виробництва. Одна з класичних моделей таких стратегій, розроблена в 1926 році, припускає, що кожного разу, коли об'єм виробництва подвоюється, витрати на створення одиниці продукції зменшуються на 20%. Це називається стратегією об'єму. Враховуючи переваги положення в галузі, яке дасть об'єм і тривалість виробництва, підприємства проникнення і захоплення нових ринків. Ця стратегія реалізується в галузях, що динамічно розвиваються, і сегментах ринку, коли ринок/галузь привертають нових учасників своїми високими потенційними можливостями, а макроекономічне оточення відрізняється достатньою стабільністю. Для неї характерне встановлення щорічного істотного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року. Причому зростання може бути як внутрішнім, так і зовнішнім за рахунок певної конкурентної переваги, яка в основному виникає унаслідок значної фінансової стійкості і опірності негативним зовнішнім тенденціям. Внутрішнє зростання виражається через розширення асортименту товарів, активну маркетингову політику, концентрацію всіх ресурсів на просування продуктів/послуг, що мають найбільшу конкурентоспроможність. Зовнішній - у формі вертикального і горизонтального зростання, що виражається у вигляді енергійної боротьби за збільшення або збереження своєї ринкової частки (за рахунок поглинання "слабкіших конкурентів або вступ з великими до стратегічного альянсу), у тому числі і на суміжних ринках.

Головним недоліком моделі є облік тільки одній з внутрішніх проблем організації і неувага до зовнішнього середовища (в першу чергу до потреб покупців).

У сучасних умовах досягнення лідерства у витратах необов'язково пов'язане із збільшенням масштабів виробництва. Цінове лідерство досягається, якщо підприємство здійснює контроль над значною часткою ринку або використовує інші переваги, такі, як доступ до унікальних джерел сировини, унікальне устаткування.

53

Лідерство у витратах - це агресивна стратегія, направлена на досягнення ефективності виробництва і забезпечення жорсткого контролю всіх видів витрат, тобто це внутрішня стратегія, або стратегія операційної ефективності.

Дана стратегія можлива при масовому випуску стандартизованной, як правило, дешевій продукції і відладжених каналах збуту. Але крім того, така стратегія можлива при випуску продукції, просунутій на ринок за рахунок реклами. Звідси витікає, що перевага у витратах не означає низьких цін. Фірма може продавати продукцію по достатньо низьких цінах, отримуючи додатковий прибуток, або збільшувати витрати на рекламу і здійснювати просування продукції на ринок при незмінних цінах.

В протилежність стратегії лідерства у витратах, яка орієнтована на обслуговування всього ринку стандартизованного товару, стратегія диференціації направлена на виготовлення особливої продукції, модифікацією стандартного виробу, що є. Така продукція призначена для споживачів, яких не влаштовує стандартна продукція і які готові платити за її унікальність.

Диференціація продукції або, іншими словами, відособлення товару на ринку означає здатність підприємства забезпечити унікальність і вищу цінність (в порівнянні з конкурентами) продукту для покупця з погляду рівня якості, наявності його особливих характеристик, методів збуту, післяпродажного обслуговування.

Зазвичай виділяють продуктову диференціацію, диференціацію персоналу, сервісну і диференціацію іміджу.

Продуктова диференціація - це пропозиція продуктів з характеристиками і/або дизайном кращими, ніж у конкурентів. Основу продуктової диференціації складає товарний асортимент продукції підприємства, під яким розуміється група аналогічних або тісно зв'язаних між собою товарів.

Сервісна диференціація - це пропозиція різноманітного і більш високого рівня послуг, супутніх товарам, що продаються (терміновість і надійність постачань, установка устаткування, післяпродажне обслуговування, навчання і консультування клієнтів).

Диференціація персоналу - це наймання і тренінг персоналу, який здійснює свої функції роботи з клієнтами Ефективніше, ніж персонал конкурентів.

Диференціація іміджу - це створення іміджу організації і/або продуктів, що з кращого боку відрізняє їх від конкурентів. При використанні диференціації іміджу фірма може випускати продукцію під різними торговими марками для різних сегментів ринку.

Стратегія диференціації припускає необхідність розвиненої служби НІОКР і гнучкого виробництва, що дозволяє оперативно модифікувати продукцію відповідно до змінних вимог ринку, розвиненої маркетингової служби підприємства, здатної своєчасно уловлювати зміни побажань і переваг покупців. Важливими характеристиками є також репутація підприємства,

54

рівень якості його продукції, атмосфера творчості на підприємстві, залучення висококваліфікованих фахівців до співпраці.

Стратегію фокусування, або вузькій спеціалізації, можна визначити як вибір обмеженої по масштабах сфери господарської діяльності з різко обкресленим довкола споживачів. Дана стратегія припускає концентрацію діяльності підприємства на відносно невеликій цільовій групі споживачів, частині товарного асортименту, якому-небудь аспекті діяльності. Oнa радикально відрізняється від попередніх стратегій, оскільки заснована на виборі вузької області конкуренції усередині галузі (ринкової ніші).

Причиною вибору такої стратегії часто є відсутність або недолік ресурсів, проте важливіша причина - посилення бар'єрів входу в галузь або на ринок. Стратегія фокусування або вузької спеціалізації властива, як правило, невеликим підприємствам, хоча нею можуть скористатися і крупні підприємства. Виділяють два напрями фокусування: в межах вибраного сегменту ринку фірма прагне досягти переваги у витратах, або підсилює диференціацію продукції, або здійснює те і інше.

Кожна з перерахованих основних конкурентних стратегій вимагає певних управлінських дій, а також вибору особливого роду економічних ресурсів і навиків.

Слід зазначити, що, як правило, з трьох розглянутих стратегій, що базуються на принципах конкурентних переваг, недиверсифікованою фірмою вибирається одна, а диверсифіковані використовують деякий синтез конкурентних стратегій.

Усучасних умовах ринку постійні перетворення діяльності підприємства

ійого співробітників на новій, досконалішій основі набувають всього більшого значення.

Ділова стратегія (стратегія конкуренції) є основою конкурентної поведінки підприємства на ринку і описує схему забезпечення переваг над конкурентами. Конкурентна стратегія концентрується на діях і підходах, які пов'язані з управлінням, направленим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Афанасьев в.Я. указує, що для встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоздатної позиції компанії на ринку ділова стратегія розробляється по наступних основних напрямах:

1.Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому,

вполітиці і в інших значущих сферах.

2.Розробка конкурентоздатних мерів і дій, ринкових підходів, які можуть дати міцну перевагу перед конкурентами.

3.Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4.Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент.

Володіючи солідною конкурентною перевагою компанія може розраховувати на вищий рівень прибутковості, ніж в середньому по галузі, і на

55

свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях.

Розробка ділової стратегії має три грані:

1)рішення питання про те, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2)розробка таких характеристик пропонованої продукції, які здатні привернути покупця і виділити компанію з середовища інших конкурентів;

3) нейтралізація конкурентних мерів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває такою, що одночасно атакує і оборонною - деякі дії можуть бути прямим настанням на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

У епоху високих технологій особливої ролі і значення набуває інноваційна стратегія. По характеру інноваційні стратегії можна розділити на інституційних (на рівні підприємства) і центральних (на рівні держави).

Промислово розвинені країни і ті, хто хотів би увійти до цієї еліти, енергійно займаються розробкою центральної інноваційної стратегії, що означає реалізацію запланованих на рівні країни конкретних інноваційних заходів (наприклад формування програми досліджень і розробок, направленої на розвиток якоїсь промислової галузі), формування зовнішніх інфраструктурних умов, що підвищують інноваційний динамізм підприємств і сприяючих їх розвитку, а також модернізацію внутрішнього механізму підприємства і системи зв'язків. Її цельстворення найбільш сприятливих умов технічного і господарського розвитку підприємства і галузей.

Спостереження за діяльністю вітчизняних підприємств свідчить, що найбільш поширеними типами їх стратегій є диференціація продукції (ця стратегія особливо яскраво виражена в харчовій промисловості) і стратегія синергізму, яка виявляється в диверсифікації діяльності: разом з основним виробництвом підприємства займаються торговою діяльністю, операціями з цінними паперами, вкладають засоби в інші підприємства і організації.

Разом з тим вітчизняна практика виробила специфічний вітчизняний тип стратегії підприємства, званий стратегією дроблення. Ця стратегія пов'язана з діленням підприємства на ряд дрібніших "дочірніх" підприємств, створенням холдингових структур на базі колишніх крупних підприємств. Розповсюдження такої стратегії пов'язане з можливостями відходу від податків (коли були пільги малим підприємствам), з розвитком ініціативи дочірніх підприємств в пошуку шляхів виживання.

Чи можливе одночасне використання декількох конкурентних стратегій в рамках однієї виробничої структури? Щоб відповісти на це питання, слід звернутися до досвіду провідних західних компаній. Можна виділити ряд узагальнень.

1.Положення про "несумісність" ділових стратегій Достатнє популярно

імає наслідки, що далеко йдуть, особливо Для вирішення проблем проектування

56

виробничої структури підприємства. Проте ж в своїй основі дане положення не представляється дієвим, принаймні, як загальна концепція розвитку виробництва, оскільки противоречит вимогам забезпечення і розширення арсеналу різнорідних конкурентних переваг підприємства.

2.Найбільш важливою причиною, що визначає необхідність зосередження діяльності підприємства на різних стратегіях конкуренції в рамках єдиного виробничого комплексу, є обмеженість виробничих ресурсів і потужностей.

3.Практика доводить, що для досить великої кількості підприємств одночасне проходження декільком діловим стратегіям не поставило їх в невигідне конкурентне положення. Більш того, в 70% випадків ці компанії відрізняються вищими показниками прибули на інвестований капітал, ніж ті конкуренти, які віддали перевагу реалізації домінуючої стратегії в рамках самостійних виробничих підрозділів.

Тема 7. ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ

1.Типологія функціональних стратегій підприємства.

2.Товарна стратегія підприємства.

3.Цінова стратегія підприємства.

4.Інвестиційна стратегія підприємства

1. Типологія функціональних стратегій підприємства

Реалізація загальноекономічної стратегії підприємства припускає здійснення функціональних стратегій. Вони конкретизують траєкторію руху відповідно до основних напрямів діяльності підприємства, забезпечуючи досягнення основної мети, поставленої керівництвом.

Функціональні стратегії розробляються відповідними підрозділами. Через їх призначення і специфіку Діяльності різні служби підприємства мають своє власне бачення досягнення поставлених орієнтирів, стратегії, що тому розробляються ними, не завжди стыкуются, а іноді і просто противоречат один одному. Мистецтво керівництва полягає в тому, щоб змусити функціональні підрозділи збалансувати свої точки зору і таким чином скоординувати стратегії, що розробляються ними. Досягається це двома шляхами:

по-перше, керівники функціональних служб беруть участь у виробленні базової стратегії підприємства;

по-друге, процес вироблення остаточної стратегії багатоступінчатий, такий, що включає етап узгодження і координації.

За змістом функціональні стратегії повинні охоплювати рішення в області структури і об'ємів виробництва, поведінки підприємства на ринках товарів і чинників, стратегічні аспекти внутрішньофірмового управління і тому подібне Вивчення літературних джерел дозволило виділити сім видів функціональних стратегій.

57

1.Товарна стратегія – сукупність стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, об'єм і якість продукції, що випускається, і способи поведінки підприємства на товарному ринку.

2.Виробнича стратегія - сукупність стратегічних рішень, що визначають

поведінку	підприємства		на		ринку
виробничо-фінансових і інших чинників і ресурсів виробництва.
3. Технологічна стратегія - стратегічні рішення, що визначають динаміку
технології	підприємства	і	вплив	на	неї

ринкових чинників.

4. Фінансова стратегія - сукупність рішень, що визначають способи залучення, накопичення і витрачання фінансових ресурсів.

5.Соціальна стратегія - сукупність рішень, визначальний тип і структуру колективу працівників підприємства, а також характер взаємодії з його акціонерами.

6.Організаційна стратегія - сукупність рішень, варіанти яких визначають організаційною і управлінську

структуру, а також встановлюють механізми ухвалення рішень на підприємстві.

7. Екологічна стратегія - охоплює комплекс заходів щодо природоохоронної діяльності на фірмі, що припускає випереджаючий облік проблем, які можуть виникнути у організації у зв'язку з переходом на новий вигляд продукції, зростанням об'ємів виробництва.

Велика кількість пропонованих в літературі підходів до класифікації функціональних стратегій грунтується на більш менш деталізованому розгляді проаналізованих вище стратегій.

Виділення інвестиційних, рекламних, кадрових і інших стратегій не дає принципово нових результатів, що зустрічається в деяких роботах, оскільки що передбачаються цими стратегіями заходу повністю включаються в розглянуті функціональні стратегії.

Виділення у ряді джерел як функціональна стратегія відходу від банкрутства представляється непереконливим, оскільки уникнення банкрутства є результатом вибору фірмою оптимального поєднання стратегій. Відхід від банкрутства, таким чином, є наслідком ефективного функціонування системи стратегічного планування.

Стратегія як така необхідна як всій компанії в цілому, так і окремим її сполучним ланкам. Як свідчить практика, досягнення глобальної мети підприємства стає можливим, якщо вдало підібрані і реалізовані стратегії всіх рівнів, що повною мірою враховують можливості підприємства і чинники зовнішнього середовища.

Дану проблему пропонується вирішити за допомогою формування цілісної сукупності стратегій підприємств, формованої з урахуванням ієрархічних і функціональних принципів побудови організації, при якому на кожному із

58

запропонованих Рівнів повинен здійснюватися вибір спеціалізованої стратегії з вище перерахованих видів стратегій, визначених за ознакою оптимальної відповідності цілям, потенціалу підприємства і зовнішнім умовам. Цю цілісну сукупність стратегій надалі визначимо як портфель стратегій.

Серед функціональних стратегій в сучасних ринкових умовах найповніше представлені товарні (маркетингові стратегії). Це різноманіття робить питання розробки даної стратегії найбільш заплутаними і складними, де дуже часто упускаються існуючі ринкові можливості. Вона не тільки визначає продуктовоорієнтовану маркетингову діяльність, але також впливає на технічні, технологічні, виробничі і фінансові функції виробництва. Тому прийнято вважати, що товарна стратегія служить головним керівництвом, з якого починають формуватися інші функціональні стратегії.

Цю позицію доводить і те, що сьогодні практично всі питання, присвячені стратегічному управлінню, намагаються звести до завдань товарної стратегії.

Розробка даної стратегії є відправною крапкою в процесі планування діяльності, тому вибирані варіанти стратегії повинні бути повністю реалістичними щодо ресурсних можливостей.

2. Товарна стратегія

Під товарно-ринковою стратегією розуміється комплекс стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, асортимент і об'єми виробництва, а також способи просування і реалізації продукції (товарів або послуг).

Товарно-ринкова стратегія, як видно з визначення, включає дві великі групи рішень: рішення, що стосуються безпосередньо самого товару, вироблюваного підприємством, і рішення, що стосуються дій підприємства з реалізації цього товару. Відмітимо, що в товарно-ринкову стратегію входять не всі рішення по зовнішній поведінці підприємства на ринку, частина з них відноситься до інших розділів стратегії – ресурсноринковою, фінансовою і інтеграційною. Проте поза сумнівом, що з погляду окремого споживача продукції підприємства або групи споживачів основні стратегічні вирішення підприємства в ринковій сфері концентруються в ринковій підгрупі його товарно-ринкової стратегії.

Таким чином, стратегія, якою присвячений даний розділ, складається з власне товарної стратегії (рішення, пов'язані з об'ємом, структурою і якістю вироблюваної продукції, – товарів або послуг) і стратегії поведінки підприємства на товарному ринку. З деякою часткою умовності можна також охарактеризувати цей вид стратегії як стратегію маркетингу. Річ у тому, що під маркетингом розуміють в загальному випадку «вид людської діяльності, направлений на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну» (Котлер, 1990). При такому визначенні під стратегію маркетингу насилу підходить діяльність по реалізації продукції цілого ряду унітарних підприємств, що

59