Стратегия / Конспект Стратегия

4) Проектування корпоративного портфеля на майбутнє, що передбачає оцінку впливу прогнозованих змін зовнішнього середовища на можливу привабливість галузі і конкурентну позицію СЕБ.

Існують інші методи оцінки привабливості галузі і визначення стратегічної позиції підприємства, його конкурентного статусу. Для цього використовують відповідні показники, що дає можливість розширити круг оцінюваних чинників, умов і сторін діяльності.

Привабливість галузі розраховують по формулі:

Пr а Т		б		Р в		М r П		(8.1)
Де: Т – темп зростання галузі				(об'єм продажів,				рівень попиту); Р	–
рентабельність (середня по галузі,				норма рентабельності); М – можливості
(поточні, майбутні); П – прогнози ( нові конкуренти, товары-субституты);									а,
би, в, г – значущість чинників за умов що:
а + б + у + г = 1,0
Конкурентний статус підприємства розраховується по формулі:
КСП	IФ	I K		SФ		СФ		(8.2)
	IO	I K		SO		СО

Де IФ, IО, IК – відповідно факторні, оптимальні і критичні (що не приносять доходу) капіталовкладення; SФ, SО – стратегія підприємства, що діє і оптимальна; СФ і З - фактичний і майбутній стратегічний потенціал підприємства.

Отже, КСП визначають по трьом складовим: рівню стратегічних капіталовкладень; ступенем оптимальності стратегії; рівнем можливостей підприємства.

При улови, що кожна складова рівна відповідно 0,8; 0,5 і 0,25 отримують межі, характеризуючі КСП:

0,8 х 0,8 х 0,8 = 0,512 і вище – сильна позиція на ринку; 0,5 х 0,5 х 0,5 = 0,125 і вище до 0,511 – недостатньо сильна позиція; 0,25 х 0,25 х 0,25 = 0,016 до 0,124 – слабка позиція.

Спираючись на приведені оцінки КСП, визначають інтервали тривимірної матриці для визначення стратегічних позицій підприємств в конкурентному середовищі. Слабка позиція від 0 до 0,1; недостатньо сильна від 0,1 до 0,5; сильна від 0,5 до 1,0. Така матриця досконаліша, ніж матриця БКГ, оскільки в ній розглядається більше чинників. Вона гнучкіша, оскільки її показники визначають з погляду конкретної ситуації. Проте в ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і економічними, наприклад, грошовими потоками. Крім того, її використання пов'язане з певною її статичністю, труднощами в обліку ринкових відносин, загальним характером рекомендацій, проблемами вибору конкретних стратегій з безлічі варіантів.

80

Модель аналізу McKinsey 7S

Назва моделі походить від назви компанії і 7 чинників її діяльності, тобто 7 слів, які починаються в англійській мові з букви З (strategy – стратегія; skills - навики; shared values – загальновизнані цінності; structure

– структура; systems – системи; staff – кадри; style – стиль).

Відповідно до цієї моделі стратегічний стан підприємстві оцінюють за

такими показниками:	відносний	розмір, зростання, частка ринку,
порівняльна рентабельність, чистий		дохід, технологічний стан, образ,
управління і люди. Певний набір критеріїв			рекомендується для оцінювання
привабливості ринку:	абсолютний розмір,		розвиток ринку, широта ринку,
ціноутворення, структура конкуренції,		галузева норма прибули, соціальна

роль, вплив на зовнішнє середовище, юридичні обмеження.

Після аналізу показників вибудовують матрицю «стратегічний стан - привабливість ринку» і визначають стратегію підприємства.

Ця матриця також не може бути без обмежень використана, оскільки вона не враховує безлічі ринкових реалій. Наприклад, якщо стратегічний стан підприємства оцінюється як слабке, а його ринок – невигідним, то відповідно до теорії необхідно «зібрати урожай» і залишити його. Проте, збиткова СЕБ може з часом стати перспективною, а ринок привабливим.

4. Діловий комплексний аналіз економічної інформації

До дієвих інструментів стратегічного аналізу відносять метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy – вплив ринкової стратегії на прибуток), що забезпечує встановлення кількісних закономірностей впливу чинників

виробництва	і ринку на довгострокову рентабельність і	прибутковість
підприємств.	Погляди його прихильників базуються на	тому, що

ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від галузі, розміру, специфіки продукції, географічного положення, обумовлюється загальними для всіх виробництв чинниками. В результаті аналізу даних про функціонування підприємств було визначено 37 таких чинників, які на 80% пояснюють відмінності показників ефективності господарських організацій. Найбільш істотними є:

1) капіталоємність (за інших рівних умов більш капіталомісткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової прибутковості);

2)Относительное якість продукції (кращі фінансові показники мають підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють више, чим продукцію конкурентів);

3)продуктивність (за інших рівних умов підприємства з вищим рівнем продуктивності праці є рентабельнішими);

4)конкурентна позиція бізнесу (велика частка ринку в порівнянні з основними конкурентами забезпечує великий прибуток);

81

5)низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду);

6)вертикальна інтегрованість (на стабільному ринку вона позитивно впливає на господарську діяльність, на нестабільному – негативно);

7)інновації (збільшення вкладень в НІОКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі покращує результати господарської діяльності підприємства тільки за умови, що підприємство має сильну позицію на ринку).

У реальній практиці стратегічні чинники взаємозв'язано, що спонукає до побудови емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв'язки. Метод PIMS представляє ці взаємозв'язки в двовимірних матрицях, по осях яких відображено 3-5 рівнів (якісних характеристик) цих чинників. Такими чинниками є: ціна – якість; рівень якості – частка ринку і так далі Далі складають достатньо прості матриці, в клітках яких фіксують відносну ціну, прогнозну частку на ринку, рівень рентабельності інвестицій і інші показники.

5. Інші матричні методи формування і аналізу корпоративних стратегій

Систему матричних методів формування і аналізу корпоративних стратегій представляє матриця ADL/LC, заснована на визначенні стадії життєвого циклу СЕБ. Вона зосереджена на 20 – 24 типових ситуаціях (клітках), для кожної з якої запропоновано 2 – 3 типові стратегії.

Достатньо поширеною є і матриця І. Ансоффа, яка рекомендує декілька стратегій зростання для різних поєднань товару і ринку, які розрізняють по критерію «старий, - новий».

Матриця І. Ансоффа

Варіанти	Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	Удосконалення	Збільшення частки
	діяльності	ринку
Новий товар	Товарна експансія	Диверсифікація

Досвід країн з розвиненою економікою свідчить, що вірогідність успіху приведених в матриці Ансоффа окремих стратегічних альтернатив неоднакова: унаслідок синергетичного ефекту вірогідність успіху старого товару на старому ринку складає 50%, нового товару на старому ринку – 33%, старого товару на новому ринку – 20%, нового товару на новому ринку

– 5%.

Модель Ансоффа розвинув німецький дослідник Дерек Абель, який запропонував визначити сферу бізнесу в трьох змінах: обслуговувані групи покупців (хто?), потреби покупців (що?), технологія, використовувана при розробці і виготовленні продукції (як?).

82

Новизна моделі Абеля полягає в тому, що порівняно з Ансоффом він пропонує додатковий третій чинник для визначення бізнесу - технологію.

83

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:

1.Законодавча база

1.Господарський кодекс України

2.Закон України «Про власність» від 07.02.91 № 697.

3.Закон України «Про підприємства в Україні» від 27.03.91 № 887.

4.Про внесення змін до Закону України «Про банкрутство» • від 30.06.99 №

784-XIV.

5.Закон України «Про оренду державного майна» від 10.04.92 № 2269.

6.Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств» від 22.05.97 №283.

7.Закон України «Про банки та банківську діяльність» від 20.03.91 № 872.

8.Закон України «Про зайнятість населення» від 01.03.91 № 803.

9.Закон України «Про заставу» від 02.10.92 № 2654.

10.Закон України «Про арбітражний суд» від 15.05.92 № 2530 (зі змінами, внесеними законами № 2691 від 14.10.92, № 3346 від 30.06.93, № 96/97 від

20.02.97).

2.Основна література

1.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс. - 1985

2.Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика – 1989.-519с.

3.Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: ПитерКом, 1999. — 416 с.

4.Белошапка В.А.. Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. – К.: Абсолют – В, 1998. – 352с.

5.Бельтюков Е.А., Некрасова Л.А. Выбор стратегии развития предприятия. – Одесса. – 2002.

6.Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. — М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 175 с.

7.Велесько Е. И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учеб. пособие. — Мн.: Технология, изд-во БГЭУ, 1997. — 199 с.

8.Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

9.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. — М.: МГУ, 1995.—252с.

10.Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии (Сокр. пер. со словацкого) – М.: Экономика, 1989.

11.Герасимчук В.Г. стратегічне управління: методичне забезпечення курсу. – к.: НТУУ “КПІ”, 1997. – 70с.

12.Гордієнко П.Л., Дідковська Л.Г., Яшкіна Н.В. Стратегічний аналіз: Навч. посіб. -2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Алерта, 2008. – 478с.

84

13.Дракер Л.Ф. Управление нацеленное на результаты (Пер. с англ.) – М.: Технич. Школа бизнеса. 1992

14.Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 1998. — 192 с.

15.Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. — Мн.: Мин-санта, 1998. — Ч. 1. — 294 с.

16.Карлофф Б. Деловая стратегия (Пер. англ.) – М.: Экономика, 1991

17.Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – 366с.

18.Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навч. посіб. – К.: Академвидав, 2007.- 320с.

19.Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – М.: 1996.

20.Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – 320с.

21.Моисеева Н., Погрецкий В. Стратегічний маркетинг як основа програми подолання кризової ситуації на фірмі // Маркетинг, - №6, 1997.

22.Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством. – Харків: Основа, 1994. – 620с.

23.Стерлин А., Тулин В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. — М.: Наука, 1990. — 263 с.

24.Стратегическое планирование. Уч-к ассоц. авторов «Тендем» – М.: 1998.

25.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

26.Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1998. — 416с.

27.Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699с.

28.Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.:КНЕУ, 2000.—384с.

29.Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова.—СПб.: Специальная литература, 1995.

30.Экономическая стратегия фирмы / Под. ред. А. П. Градова; 2-е изд. — СПб.: Специальная литература, 1999. — 589 с.

85

Конспект лекцій з дисципліни «Стратегія підприємства» для студентів 4 курсу денної форми навчання спеціальності «Економіка підприємства»

Укладачі: Людмила Едуардівна Дяченко Тетяна Миколаївна Гамма Анжела Тимофіївна Никифоренко

86