- •Задание 1 «Методы исследования»
- •Задание 2 «Цели и критерии организации»
- •Задание 3 «Ранжирование проблем управления»
- •Задание 4 «Структурный анализ отрасли»
- •Задание 5 «step-анализ»
- •Группы факторов
- •Задание 6 «swot – анализ организации»
- •Задание 7 «Оценка конкурентоспособностей продуктов и услуг»
- •Исходными данными для прогнозирования являются:
- •Задание 10 «Ценовая стратегия товара»
- •Задание 11 «Финансовый план»
- •Задание 12. «Выбор стратегии конкуренции»
- •Задание 13 «Модель стратегии в зависимости от факторов рынка»
- •Задание 14. « Экономическая эффективность»
- •Задание 15. « Антикризисные методы управления предприятием»
- •Финансовый кризис 2008 причины:
Задание 5 «step-анализ»
-
Этапы STEP- анализа
-
Разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
-
Оценка важности каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
-
Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-ти балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.
-
Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия. Тенденции, имеющие существенное значение для корпоративной стратегии.
-
Группы факторов
Общественные (social) – например, демографическая ситуация, доходы населения, мобильность трудовых ресурсов и их миграция, стиль и уровень жизни, обычаи, культурные и образовательные нужды и т.д.
Технологические (technological) – например, развитие науки и техники, изобретения и патенты, изменения технологий, соответствие производственных ресурсов и средств.
Экономические (economical) – например, тенденции макроэкономических показателей национальной экономики, жизненный цикл предприятия и отрасли, макроэкономические показатели и их тренд, уровень безработицы, изменение стоимости ресурсов.
Политические (Political) – например, стабильность правительства, регионализм, регулирование внешней торговли, государственное регулирование предпринимательства, налоговая и антимонопольная политика, ограничение и лицензирование, экономические требования, защита от преступных посягательств криминалитета и т.д.
Задание 6 «swot – анализ организации»
1. Анализ внутренней среды организации нужно делать по всем макроподсистемам.
2. Влияющие факторы на деятельность внешней среды организации – расширение или уменьшение масштабов производства, увеличение или уменьшение зарплаты, количество номенклатур, вертикальная интеграция( укрупнение мелких цехов в производстве), инновации.
3. SWOT – анализ дает ясное представление о текущем состоянии организации, о стратегических возможностях, слабостях, способностях и ресурсах, преимуществах организации, которые целесообразно использовать в перспективе.
4. Сильные стороны ОАО «ГАЗ»- известный лидер рынка в отпасли машиностроения, высокая квалификация производственного и управленческого персонала, наличие краткосрочной стратегии развития предприятия, получение экономии от больших объемов и масштабов производства, эффективный менеджмент линейного руководства.
Задание 7 «Оценка конкурентоспособностей продуктов и услуг»
-
Матрица БКГ
Эта матрица подробно рассмотрена в курсе "Основы менеджмента". Главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага: - разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних, - сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы, - разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.
Основные рекомендации БКГ:
1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.
2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.
3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.
4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках",то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд"и "диких кошек".
Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.
Преимущества БКГ
-
теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
-
объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
-
наглядность получаемых результатов и простота построения;
-
она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
-
проста и доступна для понимания;
-
легко разработать стратегию для бизнес- единиц и инвестиционную политику.
Недостатки БКГ
-
Сильное упрощение ситуации;
-
В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
-
Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
-
Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
-
Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.
Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработаннаяМайклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.
Пять сил Портера включают в себя:
Угроза появления продуктов-заменителей
Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).
Угроза появления новых игроков
Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).
Рыночная власть поставщиков
Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.
Рыночная власть потребителей
Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.
Уровень конкурентной борьбы
Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.
Задание 8 «Оценка ключевых факторов успеха»
Стратегические приоритеты развития- это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития. Выбор стратегических приоритетов развития является заключительной частью диагностического анализа организации, когда выполнены основные этапы.
Задание 9 «Прогноз показателей организации»