2.13. Лиза Бенавидес (Lisa Benavides), Forest International

Лиза Бенавидес была недавно назначена вице-президентом по работе с персо­налом в Forest International. До этого в компании работал только начальник отдела кадров и специалист по распределению льгот, который занимался в основном оформ­лением отпусков и фиксированием больничных листов. Однако новый главный ис­полнительный директор считал, что человеческие ресурсы должны играть стратеги­ческую роль в организации. Поэтому он пригласил на новую должность Лизу Бена- і видес, до этого работавшую в известной консалтинговой фирме по решению проблем персонала. У главного исполнительного директора было много интересных идей относительно наделения сотрудников властными полномочиями, совместного руковод­ства, работы в командах. Он верил, что реализация этих идей позволит существенно улучшить результаты корпоративной деятельности.

Forest International вела бизнес в одной из наиболее травмоопасных индустрии. На целлюлозных комбинатах, лесопильных заводах и фанерных фабриках скапливались горы бревен и едких химикатов, а от распилочных станков, оснащенных острыми как бритва зубчатыми лентами, стоял невыносимый шум. Forest International имела ужа­сающие показатели производственного травматизма. За прошедшие четыре года в ком­пании произошло 29 несчастных случаев со смертельным исходом, и ежегодно 9% рабочих получали серьезные травмы. Кроме того, за последние годы заметно снизи­лась производительность, и конкуренты постепенно вытесняли Forest International с ее рынка. Главный исполнительный директор для начала попросил Лизу Бенавидес найти способы снижения травматизма и повышения производительности труда.

Годовой оборот Forest International, расположенной в пригороде Атланты, штат Джорджия, составлял $11 миллиардов, а штат компании в общей сложности насчи­тывал 45 000 человек. У многих сотрудников на этом предприятии работали в свое время их отцы и деды. Потерять палец или два на производстве было среди рабочих в порядке вещей, и некоторые даже гордились такими травмами. Чтобы стать «насто- ' ящим форестменом» (членом коллектива), нужно было непременно испытать судьбу, например засунуть руку в остановившийся механизм, чтобы устранить поломку и за­пустить распилочную линию. Во время обеденного перерыва сотрудники любили рас­сказывать «героические истории» о своих отцах и дедах, получивших увечья на этой опасной работе.

Бенавидес сразу же поняла, что психологические установки рабочих являются одной из причин возникших проблем. Но ей было ясно также, что не менее важную роль играют и установки производственных менеджеров. Для них главным приорите­том был безостановочный выпуск продукции при любых обстоятельствах. Поэтому в случае остановки линии рабочие никогда не пытались найти начальника, чтобы сооб­щить ему о поломке. Вместо этого они с большим риском для себя сами устраняли неисправности. Проведя беседы с рабочими, Бенавидес поняла: большинство из них считает, что менеджеров куда больше волнуют показатели продуктивности, чем бла­гополучие подчиненных. Рабочие были убеждены, что компания просто не ценит их труд. Один оператор распилочной линии рассказал Лизе Бенавидес, как он неодно­кратно делал предложения, касающиеся повышения производительности и снижения травматизма, но менеджеры отнеслись к ним с безразличием. «Они никогда нас не слушают и требуют беспрекословного выполнения приказов», — жаловался оператор. Примечательно, что именно этот человек был одним из наиболее активных противни­ков изменений, направленных на повышение безопасности труда: рабочих пытались заставить носить защитные очки и наушники на всей территории предприятия, а не только во время выполнения заданий; они же не хотели подчиняться этим распоря­жениям. «Менеджеры и не думают по-настоящему заботиться о нас, они просто по­мыкают нами», — настаивал оператор. Его коллеги тоже были недовольны новыми правилами: «Сами менеджеры расхаживают по цехам без очков и наушников. А поче­му мы должны вести себя иначе?».

Источники: частично основано на информации из Anne Fisher, "Danger Zone", Fortune (September 8, 1997): 165-167; and Robert Galford, "Why Doesn't This HR Department Get Any Respect?" Harvard Business Review (March-April 1998): 24-26.

Вопросы

1. Как можно охарактеризовать корпоративную культуру Forest International с точ­ки зрения внутренней интеграции и внешней адаптации?

2. Насколько легко пройдут изменения, задуманные новым главным исполнитель­ным директором?

3. Если бы вы оказались на месте Лизы Бенавидес, какие советы вы дали бы глав­ному исполнительному директору?