2.10. Лидер, создавший радужную картину будущего

Когда Франк Коулман (Frank Coleman) был назначен на должность президента компании Hi-Tech Aerostructures, большинство ее сотрудников испытывали воодушевление по этому пово­ду. Эта организация представляла собой промышленное предприятие, семейный бизнес с пяти­десятилетней историей, и производила составляющие для самолетов. Здоровье основателя и владельца компании, занимавшего все эти годы пост президента, заметно ухудшилось, и он решил пригласить на свое место нового человека со стороны, чтобы тот привнес в бизнес све­жие идеи. В этом была острая необходимость, потому что в последние годы дела Hi-Tech Aerostructures шли неважно.

До прихода в Hi-Tech Коулман работал в небольшой фирме, где зарекомендовал себя как талантливый лидер, хорошо знакомый с технологией авиационного производства. Он видел бу­дущее вверенной ему компании в том, чтобы превратить ее в производителя мирового класса. Кроме технологической модернизации, Коулман предполагал трансформировать устаревшую «патриархальную» корпоративную культуру, чтобы сделать ее более динамичной и соответству­ющей современным требованиям. Он хотел расширить властные полномочия и ответственность сотрудников, чтобы те принимали более активное участие в корпоративной деятельности. Вице-президент Hi-Tech Aerostructures Дэвид Дикон (David Deacon), проработавший в компании уже не один год и привыкший выполнять свои однообразные повседневные обязанности, был в вос­хищении от Коулмана, и когда тот предложил Дикону возглавить трансформационный проект, он с радостью согласился.

Дикон и его коллеги провели несколько долгих бесед с Коулманом, во время которых президент увлеченно рассказывал о ярком будущем Hi-Tech Aerostructures. Он убедил команду топ-менеджеров, что трансформация является приоритетной задачей и что в их силах изменить не только компанию, но и всю авиационную индустрию. Сообща они составили заявление, в кото­ром излагалась картина будущего. Это заявление было затем разослано сотрудникам, и его ко­пии появились во всех офисах и производственных помещениях компании. Во время ланча в корпоративном кафе сотрудники только и говорили о радужных перспективах, которые откры­ваются перед Hi-Tech Aerostructures. Когда в кафетерии появился молодой, одетый в модный деловой костюм Коулман (тот одаривал подчиненных своим присутствием в кафетерии перио­дически - раз в две-три недели), все приветствовали его бурными овациями, словно рок-звез­ду. На первой встрече команды с Коулманом Дикон представил несколько различных концеп­ций осуществления инноваций, благодаря которым Hi-Tech Aerostructures могла бы, по его мне­нию, избавиться от груза прошлых лет и ворваться в XXI век. Однако ни одна из концепций не соответствовала амбициям Коулмана и не понравилась ему. Все предложения Дикона казались ему либо тривиальными, либо запутанными. После трехчасовой беседы все разошлись по сво­им кабинетам. Участников встречи особенно воодушевили заключительные высказывания пре­зидента, в которых тот говорил о возможности изменить индустрию и даже весь мир.

На следующее утро Коулман вызвал Дикона в свой офис и изложил собственные широкие взгляды на проект. «Это сулит неплохие перспективы», — подумал Дикон, занося в свой блокнот пожелания Коулмана, которые он собирался передать участникам проектной команды. В тече­ние нескольких месяцев команда с энтузиазмом работала над составлением проекта. Встреча­ясь с командой, Коулман каждый раз вносил изменения, касавшиеся целей и планов, но, не­смотря на это, проект постепенно приобретал четкие формы. Участники команды разослали окон­чательный вариант своим коллегам и консультантам и получили положительные отзывы.

Проект был доставлен Коулману утром в среду. В пятницу днем Дикон начал испытывать беспокойство, потому что от Коулмана еще не поступало никаких известий. Дикон знал, что пре­зидент вел переговоры с крупным клиентом, но он хорошо помнил, как Коулман пообещал ему немедленно рассмотреть составленный план. Наконец в 6 часов вечера Коулман позвонил Ди­кону в офис. «Боюсь, что мы не сможем осуществить то, что вы написали, — спокойно произнес президент, зачеркивая несколько месяцев работы команды. - Видите ли, этот 'вариант не со­всем подходит для нашей компании».

Дикон был ошеломлен. То же чувство испытали остальные участники команды, когда он сообщил им о реакции Коулмана. Слух о случившемся быстро распространился среди персона­ла. В кафетерии сотрудники только и говорили о провале команды Дикона. Однако в личной беседе Коулман сказал ее участникам, что верит в них и что они справятся с задачей, если будут использовать другой подход. Дикон попросил Коулмана как можно чаще встречаться с командой, чтобы корректировать ее работу. Через год был подготовлен второй вариант проекта, и все с нетерпением ждали ответа от Коулмана.

Тот позвонил Дикону домой в пятницу вечером. «Давайте подробно поговорим о проекте на встрече с командой, - начал Коулман. - Я думаю, нам нужно будет внести несколько неболь­ших изменений. Уверен, мы движемся в правильном направлении». Телефонная трубка дрогну­ла в руке Дикона, и он почувствовал, что готов заплакать. Слова Коулмана означали, что работа в течение этих долгих месяцев была напрасной. Дикон отчетливо представил, как в понедельник утром Коулман изложит радужную картину будущего и предложит проектной команде опять на­чать все заново.

Источники: основано на "The Vision Failed", Case 8.1 из Peter G. Northhouse, Leadership - Theory and Practice, 2nd ed. (Thousand Oaks, CA^ Sage, 2001), 150-151; and Joe Kay, "My Year at a Big High Tech Company", Forbes ASAP (May 29, 2000): 195-198; "Digital Diary (My Year at a Big High Tech Company)", http://www.forbes.com/asap/2000/ accessed on November 19, 2000; and "Digital Diary, Part Two: The Miracle", Forbes ASAP ( August 21, 2000): 187-190.

Вопросы

1. Эффективен ли, по вашему мнению, Коулман как лидер, ориентированный на со­здание образа будущего?

2. К какому из типов, указанных на рис. 13.6, вы бы отнесли Коулмана и к какому - Дикона?

3. Какие действия вы предприняли бы, если бы оказались на месте Дикона?