Глава 15

Развитие субъектов туристского бизнеса. Реорганизация и ликвидация туристских организаций

15.1.Базовые стратегии развития туристских организаций в условиях экономического роста

Условия конкуренции предопределяют необходимость непрерывного развития всех туристских организаций. Именно развитие позволит организациям добиться ведущих позиций на рынке туристских продуктов и услуг и предупредить банкротство.

Развитие организации — это процесс оптимизации функционирования туристской организации по сравнению со стартовым уровнем ее развития и в соответствии с рыночной конъюнктурой, необходимый для повышения конкурентоспособности этой организации на основе преодоления основных проблем в бизнесе.

Особую важность для развития организации представляет выбор стратегии — доминирующей линии поведения для достижения целей этой организации на основе совершенствования бизнес-процессов.

Конкретные стратегии, выбираемые различными туристскими организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития бизнеса и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить в базисные стратегии. Обычно для их формулирования используются две позиции: рынок и услуга, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий туристских организаций, находящихся как в стадии развития, так и в стадии спада.

На рис. 15.1 приведена матрица для туристских организаций, находящихся в стадии развития. Рассмотрим сущность этих стратегий.

	Рынки
Имеющиеся	Новые

Услуги Новые меющиеся

	Стратегия 1.	Расширение	Стратегия 2. Развитие новых
	присутствия на основных рынках		рынков
	Стратегия 3.	Развитие	Стратегия 4. Диверсификация
	продукта (услуги)

Рис. 15.1. Стратегии развития

16. Развитие субъектов туристского бизнеса

267

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, если туристская организация имеет технологические или иные преимущества, которые позволяют увеличи- вать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно высокозатратны, так как, помимо вложений в технологию, сопровождаются использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен.

Стратегия развития продукта (услуги) включает разработку, производство и сбыт новых продуктов (услуг) на освоенных рынках. Ее реализация предполагает наличие развитой научно-исследовательской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение этой стратегии может закончиться неудачей, если конкурент скопирует продукт (услугу), сэкономив на исследованиях, производстве и сбыте.

Стратегия развития новых рынков включает поиск новых рынков для сбыта освоенных туристских продуктов (услуг). Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов (услуг) на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в области, не связанной с текущей деятельностью туристской организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Тенденции последних лет заклю- чаются в том, что туристские организации стараются диверсифицироваться в рамках своей компетенции, используя в полной мере накопленный опыт.

Выделяют ряд подвидов стратегии диверсификации:

1) концентрическую диверсификационную стратегию, означающую, что туристская организация ищет новые продукты (услуги), которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами (услугами) и с маркетингом относительно этих продуктов (услуг), даже если эти услуги ориентированы на других потребителей;

стратегию горизонтальной диверсификации, когда туристская организация ищет новые продукты (услуги), не связанные с существующими технологиями, которые можно поставлять существующим потребителям;

стратегию конгломератной диверсификации, нацеленную на поиск новых направлений деятельности, не связанных с тра-

268	V. Оценка эффективности и направления развития туристского бизнеса

диционными для туристской организации технологиями, продуктами (услугами) или рынками.

15.2. Базовые стратегии развития туристских организаций в фазе экономического кризиса

Выбор стратегий деятельности для туристских организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой (рис. 15.2).

Продукты/услуги Снимаемые Имеющиеся с производства

	Рынки
Имеющиеся		Покидаемые
		Стратегия 2. Сокращение
Стратегия 1. Сбор урожая
		рыночного присутствия

Стратегия 4. Сокращение Стратегия3. Сворачиваниебизнеса номенклатуры турпродуктов

(услуг)

Рис. 15.2. Стратегии спада

Когда туристская организация уменьшает свою деятельность с точки зрения как продуктов (услуг), так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Это и есть стратегия «сбора урожая». Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.

Если туристская организация не меняет номенклатуру производимых продуктов (услуг), но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам: иногда туристская организация не выдерживает конкуренции, возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т.п.

Иногда туристские организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых продуктов (услуг), т.е. проводят стратегию сокращения номенклатуры продуктов

(услуг). Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта (или услуги) на конкретном рынке.

16. Развитие субъектов туристского бизнеса

269

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на рынок продуктов (услуг) туристской организации или продажи своего «места» на рынке другой организации.

15.3. Алгоритм выбора конкурентной стратегии

Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам (услугам) туристская организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий. В любом случае выбор стратегии или комплекса стратегий должен осуществляться на основе тщательного анализа рыночной позиции туристской организации относительно конкурентов. Достаточно часто теоретической основой такого анализа является использование двух критериев — преимущества туристской организации и диапазона рыночной деятельности, используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы (ðèñ. 15.3).

деятельности	Широкий
Диапазон	Узкий

Преимущества

Имеющиеся	Покидаемые
Стратегия 1. Лидерство в области	Стратегия 2.	Получение диф-
издержек	ференциального преимущества
Стратегия 3. Фокусирование на	Стратегия 4.	Фокусированная
издержках	дифференциация

Рис. 15.3. Базисныестратегиизавоеванияпреимуществ вконкурентнойборьбе

Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу туристских продуктов (услуг) по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности и, следовательно, конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.

Ориентация на предоставление большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов (услуг) высокого качества с высоким уровнем сопутствующих продуктов (услуг). Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциально-