3. Показатели функционирования и деятельности

3.1 Определение показателей

В теории управления существует принцип — тем, что невозможно измерить — тем невозможно управлять. Другими словами для управления необходима численная информация как количественная, так и порядковая (система «да-нет», тоже численная информация, в двоичном измерении), которая характеризует объект управления и связывала бы его характеристики с целями управления. Каждая компания, подразделение или сотрудник выполняют какую-то работу для достижения цели с определенным результатом. Наличие таких результатов как раз и определяет различие между успехом или неудачей в любом бизнесе. Когда вы производите

что-либо ценное, хорошего качества и в достаточном количестве, то одно лишь это гарантирует развитие и расширение компании.

Следовательно, крайне важно, чтобы в любой компании можно было измерить результаты деятельности. Только тогда возможно оценить не только эффективность работы каждого человека, задействованного в производстве, но и эффективность компании в целом.

И так, факторы, которые используются при управлении подразделениями компании, и являются критическими для достижения целей, должны быть объектом измерения деятельности и восприниматься как показатели деятельности. Эти показатели должны быть количественными и определенным образом упорядочены, что дает возможность руководству

устанавливать измеримые цели, определять, отслеживать и предсказывать тенденции, а также предпринимать управленческие решения, когда это необходимо. Показатели делаться на:

- абсолютные – натуральные показатели, характеризующие количество

произведенного продукта, в результате производительного труда;

- относительные – показатели, определяемые в виде отношения абсолютного

показателя к базисному значению или в виде соотношения двух разнородных

показателей. Не стоит забывать, что руководитель желает иметь как можно более точную информацию о производительности труда своих подчиненных. Ему не подойдут приблизительные данные или данные, полученные от третьего лица. Эти способы не являются

объективными и точными, потому что могут быть основаны на личных отношениях контролирующих людей. А руководитель хочет иметь правдивые данные для оценки, видеть реальное положение дел. Именно для получения объективных данных и служит система показателей.

Показатели деятельности должны соответствовать особенностям и размеру

подразделения и его продуктам, процессам и функциям. Необходимо, чтобы они были согласованы с целями компании, которые должны, в свою очередь, быть согласованными со стратегией и политиками. Показатели деятельности в связке с продуктами подразделения переносятся в систему планирования, где фиксируется:

- плановое значение показателя;

- норма;

- фактическое значение показателя.

Примерами показателей являются:

- прибыль;

- рентабельность;

- начисления;

- устойчивость оборота капитала;

- объем производства;

- рост производительности;

- количество клиентов;

- доля брака;

- количество персонала;

- количество обученного персонала;

- себестоимость продукции;

- и другие.

3.2 Планирование показателей

В разделе «Планирование» мы говорили о важности метрологической состоятельности планов, без которой не возможно адекватно распределять работы и контролировать текущий ход их выполнения.

Система показателей, которая разрабатывается для каждого подразделения, является прекрасной основой для обеспечения метрологической состоятельности планирования в компании в целом и в каждом отдельном подразделении, т.к. позволяет задать в планах четкие измеримые величины.

Что необходимо сделать для планирования показателей:

- определить общий вектор целей;

- выразить эти цели в продуктах, т.е. определить, кто и что должен произвести для достижения целей;

- распределить работы по соответствующим функциональным

подразделениям;

- рассчитать количество продуктов, которые произведет подразделения, это и

будут целевые показатели. И так, производимые продукты в подразделениях по всему спектру работ для достижения вектора целей компании выражают в показателях деятельности, для этого необходимо рассчитать, сколько и какого продукта должно быть произведено в планируемый период для достижения цели. Полученные значения, в результате проведенных расчетов — являются планово-целевыми для соответствующих отделений и отделов.

В процессе деятельности руководители управляют своими отделениями и

протекающими в них бизнес процессами таким образом, что бы показатели деятельности соответствовали плану или находились в пределах допуска1.

Рассмотренный выше алгоритм, является упрощенным случаем, в ситуации, когда функционал подразделений остается постоянным и продуктовая линейка каждого подразделения неизменна, т.е. это ситуация текущей привычной работы. Если достижение каких либо частных целей в векторе целей требует организации новых работ и производства новых продуктов в подразделениях, то в систему показателей должны быть включены аспекты определяющие состояние системы, — формирование новых постов,

запуск нового оборудования и т.д.

3.3 Визуализация показателей

Работая с показателями удобно использовать инструменты их визуализации, т.к. сухие перечни цифровых данных, трудно воспринимаются и могут быть не адекватно оценены человеком.

Визуализация метод представления информации в виде оптического изображения (например, в виде рисунков и фотографий, графиков, диаграмм, структурных схем, таблиц, карт и т. д.).

Визуализация это любое графическое изображение, используемое для того, чтобы наглядно отобразить количественные соотношения. Особенно эффективно визуализация используется для представления изначально не зрительной информации в наглядном виде (например, рост

производительности, динамика рентабельности производства, текучесть

кадров и т.д.). Визуально анализируя динамику показателей производства, можно увидеть, что существуют четкие закономерности в положении дел — описывающие текущую ситуацию. Любая компания, человек или область деятельности находятся в конкретной ситуации в каждый момент времени. Любой из ситуаций можно дать определение. Для каждой ситуации

существуют четкие способы их идентификации и главное методы по улучшения того состояния, в котором на данный момент находится ваша деятельность. Эти способы, например, изложены в международном стандарте ISO 10014:2006. В нем причислены в общей сложности 76 практических методов и способов с помощью, которых можно реализовать управление и улучшения в компании, а так же представлены 60 видов преимуществ, которые можно получить в результате применения выбранных методов.

Если показатели выбраны правильно, то они являются универсальным средством определения результативности сотрудников во времени. Они показывают реальное количество произведенных продуктов или выполненной работы. Визуализация показателей дает возможность руководителю более точно оценить текущую ситуацию, проследить тенденции, которые имели место в прошлом до настоящего момента, что в свою очередь приводит к принятию обоснованного решения.

Можно вести статистику показателей любой деятельности. Для этого необходимо выбрать соответствующий метод визуализации. Например, в Excel существует несколько десятков различных стандартных графиков и диаграмм, с помощью которых, можно быстро построить статистику практически любой сложности. График не информативен, если неправильно выбран масштаб. Если масштаб графика все-таки подобран правильно, то на его основании можно сделать правильный вывод о тех результатах, которые достигает эта бизнес единица, отдел, пост. Правильно подобранный

масштаб — основа информативного и полезного графика.

3.4 Ключевые показатели деятельности

Предположим, что мы проектируем некую систему управления. На приборной панели этой системы, перед которой будет сидеть и работать оператор, мы можем отобразить такое количество контрольных параметров, с которыми оператор будет в состоянии управиться. Однако, проектируемая нами система описывается значительно бόльшим числом контрольных

параметров, и если все они будут отображаться на приборной панели, то оператор просто запутается в приборах и в их показаниях, вследствие чего потеряет управление хотя бы на некоторое время, что способно повлечь за собой катастрофу системы. Это приводит к вопросу: Как сделать, чтобы оператор при своих ограниченных возможностях воспринимал

ситуацию в целом? В технике один из способов решения такого рода задач состоит в том, что:

- на приборную панель выводятся показания только по наиболее значимым

контрольным параметрам;

- все остальные параметры «заводятся» на контрольную лампочку.

Пока не отображаемые явно параметры лежат в допустимых пределах, лампочка светит зелёным цветом; если хотя бы один из них подходит к критическим значениям, то лампочка загорается жёлтым цветом; если хотя бы один из не отображаемых явно параметров выходит за допустимые пределы, лампочка загорается красным цветом. Переход горения лампочки кжёлтому или красному цвету может сопровождаться подачей звукового сигнала, назначение которого — привлечь внимание оператора. Если лампочка перестаёт гореть зелёным, то оператор, управляющий системой, должен предпринять действия к выявлению причин отклонения не отображаемых явно контрольных параметров от допустимых значений (такая возможность должна быть предусмотрена конструкцией пульта управления) и после выявления причин — должным образом изменить характер управления системой или (в случае поломки) принять меры к восстановлению её работоспособности. Аналогично обстоит дело и при разработке системы управления компанией. Так в работе любой компании используются и ведется учет огромного количества различных показателей деятельности на всех уровнях управления и производства. Каждый из этих показателей необходим для контроля принятия решений, каким-то из руководителей компании. Но встает вопрос, какими показателями пользоваться при оценке функционирования всей компании или бизнес единицы в целом?

Конечно, можно решать задачи оптимизации, когда множество факторов рассматриваются в совокупности и находиться их оптимальное сочетание. Однако, решение задач оптимизации являются наиболее сложными как с математической точки зрения, так и с экономической, т.к. требуют привлечения значительных дорогостоящих интеллектуальных ресурсов, которые вряд ли себя оправдают, в масштабах среднего и малого бизнеса. К тому же задачи оптимизации в экономике плохо изучены и не имеют типовых решений. Иногда решение необходимо принять срочно, а решение задач оптимизации требует времени. Исходя из вышеизложенного, перед руководителем встает дилемма, по каким показателям определять результативность и эффективность работы бизнес единицы или компании в целом, как произвести оценку деятельности? Безусловно, они должны быть связаны со стратегическими целями. Но их тоже не мало, значит надо внести определенные ограничения на количественный и качественный состав показателей, которым будет оперировать высшее руководство. За контроль остальных показателей назначить ответственных, которые будут следить за ними и в случае выхода их за допустимые границы информировать об этом высшее руководство, для принятия мер.

Полученная система показателей для высшего руководства компании будет называться ключевые показатели деятельности (КПД). Ключевые показатели деятельности специальная система показателей эффективности бизнеса, позволяющая фокусировать внимание руководителя на управление ключевыми факторами получения и удержания долгосрочных стратегических целей.

КПД должны быть численными (количественными и/или порядковыми) и давать

возможность компании устанавливать измеримые цели, определять, отслеживать и

предсказывать тенденции, а также предпринимать корректирующие, предупреждающие и

улучшающие действия, когда это необходимо.

При выборе КПД необходимо учитывать, тот факт, что их сопоставлять между собой будет человек, а не машина.

• В обычном состоянии сознание подавляющего большинства людей способно удерживать 7 — 9 объектов одновременно.

• При сопоставлении более чем трех показателей, задача с математической точки зрения, приобретает степенной характер, т.е. усложняется с геометрической прогрессией при вводе в обращение новых показателей.

Учитывая вышеприведенные факты рекомендуется выбрать, актуальные три КПД (при необходимости не более 8), для оперативного контроля, в сложившихся обстоятельствах (т.е. актуальных в данное время, в данном месте, в данной ситуации) и следить за их динамикой, из следующих областей деятельности:

- рыночный показатель, например, доля рынка, количество клиентов,

количество новых клиентов и т.п.;

- финансовый показатель, например, доход, расход, прибыль,

рентабельность, себестоимость и т.п.;

- производственный показатель, например, объем выпуска продукции,

производительность, ритмичность, расход базового ресурса и т.п. Но из этого вовсе не следует, что в «трех» параметрах деятельность анализировать

проще. Множество параметров придумывается для ухода от аналитической работы, для ее подмены тупым перечислением (того, что есть и того, чего нет, но руководитель не может себе позволить быть тупым). При большом количестве КПД у руководителя уйдет много времени для того, что бы хотя бы разобраться в показателях, не говоря уже о их сопоставлении. Пока

он будет это делать ситуация может измениться и управленческое решение потеряет свою адаптивность, что может повлечь срыв управления.

Но всё же, – это рекомендуемая система, в реальных условиях может потребоваться большее количество КПД или другая их комбинация (порядок) обусловленная приоритетами вектора целей. Как было отмечено выше, человеческое сознание может одновременно оперировать с 7 — 9 объектами. При описании любой из проблем компании в терминах теории управления,

общее число одновременно употребляемых категорий не превосходит восьми. Из описания модели управления компанией во Введении мы знаем, что для того чтобы управлять, необходимо знать:

- цель, к которой стремимся;

- состояние объекта управления;

- собственное состояние;

- состояние соседних взаимодействующих объектов;

- состояние окружающей среды;

- состояние управляющей структуры;

- указания и ограничения более высших структур управления;

- методологию и различение, для того что бы согласовать и использовать

выше приведенную информацию.

Это означает, что система КПД, необходимая для постановки и решения на практике всякой из задач управления, может быть доступна сознанию здравого человека в некоторых образах вся без исключения, одновременно и упорядочено.