Глава III модели функции управления

1. Стандартная организационная схема

2. Управление компанией с помощью бизнес единиц

3. Показатели функционирования и деятельности

4. Формулы состояния

5. Управленческий бизнес план

6. Метод системного многоуровневого прогнозирования

7. Регламент документооборота

1. Стандартная организационная схема

В цели настоящей работы не входит выработка и предъявление предельно универсальной организационной структуры компании, из которой директор мог бы вычеркнуть1

те подразделения, которые его направлению не нужны или эффективную деятельность которых в его направлении по разным причинам невозможно обеспечить. Целью данного раздела является предоставить руководителю инструмент по формированию оргструктуры его направления на основе определенных стандартных принципов, для того что бы снизить вероятный разброс в названиях структурных единиц и постов, а так же разброс в группировке однородных функций в границах создаваемых подразделений, распределению ответственности и полномочий и принимаемых на себя обязательств персоналом. Это позволит видеть в общей организационной структуре компании определенную закономерность, а не хаос, связанный с неуемной фантазией при определении названий и группировки подразделений и постов. С самого своего начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление. Существует — или должен существовать — некий единственно правильный тип организационной структуры. Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура — не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время. Во многих компаниях обнаруживается одновременно по несколько типов организационных структур. Организационные структуры должны стать частью инструментария руководителей. При всем том существуют кое-какие «принципы» организации:

- Принцип первый: компания, несомненно, должна быть прозрачной. Сотрудники должны знать и понимать структуру компании, в которой работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом самым серьезным образом нарушается во многих компаниях;

- Второй принцип уже обсуждался: в компании обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции, должен быть кто-то, кто берет на себя ответственность. Не забудем и еще об одном: объем власти2

должен быть соразмерен объему ответственности.

- Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного «начальника». Согласно очень древнему правилу человеческих отношений, никто не должен «служить двум господам», а наличие нескольких начальников — это и есть «работа на нескольких господ» (в этом, кстати, и кроется причина больших сложностей в работе столь популярных ныне «команд3»: у каждого из ее членов два начальника — начальник-специалист, и начальник-администратор).

- Четвертый принцип: количество уровней должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более «плоской», — хотя бы потому, что, согласно теории информации, «каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения».

1

Подобно тому, как это происходит при установке на компьютер пакетов прикладного программного обеспечения таких, как «Микрософт офис» или «Корел Дро», «Автокад» и т.п., когда пользователь выбирает сам, что именно из предлагаемого разработчиком набора программ и вариантов их настройки ему действительно необходимо или может быть реализовано при имеющихся в его распоряжении аппаратных средствах.

2

Власть — это реализуемая способность управлять. Если ты не можешь управлять процессом, не стоит брать на себя и ответственность. (– Права имеешь? – Имею! – А можешь? – …)

3

Не следует путать с временными рабочими группами, комиссиями и т.п. Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая. Еще одно существенное дополнение: каждый отдельный работник может работать одновременно в различных структурах компании. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое — параллельно первому — в составе руководящего или контролирующего органа и пр. Работник, который является «боссом» в своем подразделении, может выступать в роли «партнера» в объединении. Есть два полюса управления в любой организационной системе — это административная командная система и система самоорганизации. В чистом виде ни одна из систем не работает. Административная командная система в «чистом» виде это «итальянская забастовка»

— работа только по командам, поступающим сверху. Хотя эти команды направлены на достижение максимального эффекта компании в целом (по крайней мере так оценивает их Первый руководитель), но всех деталей учесть совершенно невозможно. Система самоорганизации в «чистом» виде это броуновское движение — хаотичные неорганизованные действия нижних звеньев компании, направленные на достижение сиюминутного максимального эффекта ими, или даже отдельными работниками, но это далеко не то, что нужно компании в целом, а в дальней перспективе — и самим работникам. Любая организация — это компромисс между командной системой сверху и системой самоорганизации снизу. Но никому и никогда не удавалось и не удастся сформулировать идеальную организационную структуру. Она различна как по форме (формальная организационная схема компании), так и по степени организации-самоорганизации (положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работников, определяющих их полномочия). Вопрос, какую конкретную организационную структуру выбрать компании, это вопрос, поставленный не правильно. Организационную структуру не выбирают, оптимальная организационная структура определяется и внешней средой (клиентами, конкурентами и т.д.), и выпускаемой продукцией. А также миссией, видением и целями компании, культурой компании, индивидуальными особенностями первых лиц компании, технологиями и бизнес процессами. В первую очередь нужно разложить по полочкам эти вопросы, а потом уже на их основе создавать оптимальную организационную структуру конкретной компании работающей на конкретном рынке. Сразу отметим, что организационная структура, полученная на выходе, будет зависеть и от конкретного коллектива, занимающегося анализом компании, и от полноты и адекватности представленных ему материалов компании. Нельзя доверять «консалтинговым компаниям», имеющим приоритетные организационные структуры, особенно на все случаи жизни. Например, компаниям, продвигающим системы Business Unit Management (BUM), организующую схему Л. Рона Хаббарда (МАНХ), и т.д. и т.п. и пр. Поэтому рассмотрение различных видов организационных структур носит академический характер, и ни одна из рассмотренных структур не может быть непосредственно перенесена на практику. Для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и тупиковые ситуации. Причем, одни и те же черты могут быть в одном практическом случае достоинствами, а в другом недостатками. Причем не только для разных компаний, но и для одной компании, но в разное время.

Ключевые функции:

Существует множество компаний, отличающихся друг от друга своей структурой, размером, характером выпускаемой продукции (предоставляемых услуг). Но, несмотря на все разнообразие компаний, внутри каждой из них существует определенный набор функций, которые будут стандартными почти для каждой компании, независимо от ее типа, размера, или вида выпускаемой продукции. Этот набор функций называют ключевыми или основными, так как они являются своеобразным ключом успешной работы и развития компании. Правильная последовательность «включения в работу» этих функций — это поэтапное включение отдельных постов, отделов, отделений, где любая функция, участвующая в процессе производства ценного конечного продукта компании, подчинена логике системы процессов производства. Для выполнения любой ключевой функции в бизнес единице компании рекомендуется организовать структурную единицу. У каждой структурной единицы есть название, которое указывает на функции, реализуемые ей. Для небольших компаний, где реализуются не сложные технологические процессы, не требующие привлечения высоких технологий сочлененных с масштабными научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, организационная структура бизнес единиц компании максимум из семи подразделений вполне приемлема. Эти семь подразделений могут быть стандартны для любой бизнес единицы компании1. В каких-то бизнес единицах таких подразделений может быть меньше семи. Но не больше. В зависимости от объема деятельности отделения бизнес единиц могут состоять как из одного поста, так и состоять внутри из нескольких составляющих частей — отделов, секций, цехов и т.д. В территориальных филиалах и представительствах бизнес единиц рекомендуется так же использовать стандартную организационную структуру. Стандартная организационная структура является рекомендуемой, однако любые изменения должны быть обоснованы, с представлением соответствующих расчетов и аргументации, исполнительным директором соответствующей бизнес единицы руководству компании. Названия сродных постов и отделов в бизнес единице должны отвечать принятой в компании практике.

1 В этом разделе мы не рассматриваем структуру управляющей компании и структуру обеспечивающих (функциональных) подразделений, таких как отдел ИТ, служба безопасности и т.п.