6. Метод системного многоуровневого прогнозирования

Качественный прогноз возможен только при системном подходе к последствиям предлагаемого решения. Для проведения системного прогнозирования можно использовать системный оператор. Суть этого оператора состоит в том, что любая система и изменения в ней рассматриваются по девятиэкранной схеме. На центральном экране помещается рассматриваемая система, на других экранах размещаются надсистема, подсистема, прошлое и будущее рассматриваемого объекта, подсистемы и надсистемы. Основная идея системного многоуровневого прогнозирования состоит в анализе и развитии прогноза на основе системного оператора. Видеть за объектом его окружение, видеть в целом его части, видеть в объекте его прошлое и его будущее — только такой взгляд

позволяет изменять мир, решая проблемы. Итак, под системой мы будем понимать целое, состоящее из взаимосвязанных элементов (подсистем) и обладающее свойством, которым эти элементы по отдельности не обладают. Это свойство называют системным свойством. Для искусственных систем

системным свойством является способность выполнять какую-то определенную полезную работу — функция системы. Части системы называют подсистемами. Соответственно надсистемой называют систему, частью которой является данная система. При работе с проблемами руководитель должен удерживать в воображении гораздо больше экранов: под- под- и над- надсистемы; прошлое и будущее на разных временных

промежутках. Системное воображение — так можно определить назначение многоэкранной схемы. Она позволяет научить человека работать именно с образом, целенаправленно включает визуальное мышление, правополушарное, целостное восприятие объектов и ситуаций.

Многоэкранную схему можно построить для конкретной компании, бизнес процесса, продукта в определенном контексте, а можно – для понятия (любая компания, любой бизнес процесс, любой продукт...). В первом случае под- и надсистемы будут предельно конкретны, а прошлое, настоящее и будущее также будут описывать развитие одного конкретного объекта. Во втором случае под- и надсистемы также будут обобщенными (а не конкретными), а

прошлое, настоящее и будущее станут описывать развитие класса систем.

Контекст — конкретное место, функция, время и окружение, определяются в

зависимости от поставленных целей или желаемых результатов. Подсистемы всегда конечны, а надсистемы условно бесконечны, поэтому определение контекста очень важно для проведения прогнозирования, в противном случае возможных вариантов будет слишком много. Кратко сформулируем основные этапы системного многоуровневого прогноза:

- Формулируется прогноз на основе какого-либо метода

- Делается переход в надсистему или в подсистему: из экрана «будущее

системы» к экрану «будущее надсистемы» или к экрану «будущее подсистемы». Определяется каким образом должна выглядеть надсистема или подсистема. Таким образом формируется прогноз по «вертикали».

- Отбирается объект в надсистеме или в подсистеме, для которого

формируется новый прогноз.

- Для выбранного объекта делается анализ «по горизонтали» (прошлое,

настоящее, будущее).

- Сравнить результаты прогноза «по горизонтали» с прогнозом «по вертикали».

- Если проведенное исследование сделано корректно, то прогноз «по

горизонтали» должен совпасть с прогнозом «по вертикали». При этом один прогноз должен дополнять, уточнять или расширять другой.

- Прогнозы по «вертикали» и по «горизонтали» в принципе могут и не совпасть.

В этом случае необходимо провести дополнительное исследование. Возможно, что потребуется дополнительный сбор информации или специальные узкоотраслевые исследования.

- Взяв за основу вновь полученный прогноз, осуществляем дальнейший

анализ. При этом может оказаться необходимым сделать переход в «над-надсистему» или в «под-подсистему».

- На основе описанной процедуры итерационного многошагового прогноза

формируется система взаимосвязанных прогнозов.

Отметим, что не может планирование, почему и где оно буксует. А буксует оно в отношении «будущего». Оно старается его вывести из «настоящего», а другими словами, повторить «настоящее» в «будущем». Все это срабатывало бы в неизменном мире. Но мир не таков, не был таковым и вряд ли таким будет. Т.о., очевидно, что в изменяющемся мире, если что и должно планироваться, то весьма специфические вещи. В первую очередь те, которые полностью нам подконтрольны. Подконтрольны изначально. Иначе планирование как оргуправленческая или бизнес технология обернется своей изнанкой — тотальным контролем. Здесь необходим радикальный вывод: план необходим всегда, чтобы от него вовремя отказаться. Потому что он уже на следующий день приходит в противоречие с тем, что происходит за окном «бюро планирования». И в этом его самая что ни на есть позитивная

функция. Чтобы вести речь о системном прогнозировании, словесных формулировок совершенно не достаточно. Прогноз требуется видеть. Точнее, механизмы достижения определенного желаемого будущего. Даже не смотря на то, что на данный момент их еще реально и нет. Визуализация прогноза необходима, т.к. без этого успешный: руководитель, бизнесмен или

предприниматель не делает ни шагу, не важно, рисует на самом деле он схемы или нет. Вроде бы нет ничего элементарнее рисунка 6.1. Но это поспешное суждение. В этой схеме «упакована» практически вся оргуправленческая проблематика, соответственно, из нее «выводятся» практически все бизнес технологии. А раз так, то из нее выводятся и все

требования к фирменному управлению. К фирменному в том смысле, что не «книжному» и не «теоретическому», а к реальному. И все зарыто здесь в ОЦЕНКЕ СИТУАЦИИ. Об этой задаче и пойдет речь далее.

Для руководителя «ситуация», прежде всего, есть его же собственное представление о запасах и ресурсах своей компании. Ресурс в отличие от запаса не является наличностью (денежной, имущественной и прочей). Другими словами, ресурсами мы не владеем (как это обстоит с запасами), но распоряжаться ресурсами нам вовсе не заказано. Итак, ресурсы всегда

вовне (склада, территории деятельности), всегда свыше (покупательской способности, обыденного разумения), всегда недоступнее (чем хотелось и ожидалось). Иначе за них не давали бы на рынке цену, намного превышающую цену рыночных товаров. И главное: с запасами работает планирование. Те же задачи, для решения которых необходимо привлекать

ресурсы требуют прогнозирования ситуации. Оценка и прогнозирование ситуации, в которой находится компания на разных уровнях рассмотрения ситуации по девятиэкранной схеме позволяет выявлять «дыры» и «разрывы» в ситуации, которые требуют решения, но которые еще ни кем не заняты. Это могут быть определенные рыночные ниши, куда может войти компания, либо это могут быть разрывы или проблемные участки технологических цепочек в соответствующих отраслях. «Дырки» и «разрывы» в ситуации (хозяйственной, политической, культурной, финансовой, военной, социальной…) являются как бы местами для будущей деятельности

компании. В контуре самой ситуации «дырки» и «разрывы» не устранимы. Это означает, что наличные запасы ситуации (финансовые, хозяйственные.., с одной стороны, интеллектуальные, духовные.., с другой) не являются средствами устранения «разрывов» или совершенно недостаточны для этого. «Дырки» и «разрывы» всегда уникальны (сотня брюк может ничем не отличаться друг от друга, но вот рвутся и протираются все по-разному). Итак, ситуация нуждается в ресурсе (ресурсах). Всякое место должно быть обустроено. Прогноз должен строится, исходя из оценки ситуации — ее «разрывов». И кроме, как к «разрывам», больше ни к чему не должен иметь отношения. В противном случае руководитель в итоге получит вместо замысленного проблемную ситуацию. Каждый может проиллюстрировать это своим же опытом, но не каждый воспринимает это как принцип.

Большинство считают, что ошиблись с прогнозом. Это естественная реакция сознания. Как работает руководитель, ориентируясь на схемы? Понятно, что схема «рисует» ему не образ и даже не устройство компании. Она «рисует» ему в первую очередь карту. А что такое, в свою очередь, карта? Это схема маршрутов. Каких? Здесь ответ не банальный. Таких, которые все время ведут в направлении ресурсов. Тех же маршрутов, которые ведут к

запасам, следует избегать. Если выразиться афористично, то проблема (и ее аспектизация в виде тех или иных проблематик) есть узел задач, не развязываемых привычным способом. В этой связи можно дать рецепт на все случаи: рассматривайте ситуацию как проблему. Не спешите с решениями

— спонтанными, реактивными, опробованными, подсмотренными,

подсказанными, выстраданными. Решение проблемы «разрыва» в ситуации есть дело управления.

На схеме, но пока далеко не в реальности, руководители демонстрируют свою способность к схематизированию ситуации. Все изображение на рисунке может пониматься следующим образом: это как бы проектная мастерская дела, это и как бы учебный класс в школе бизнеса, это и тренажер для натаскивания менеджмента и его способностей (что вовсе не есть школа), и еще многое другое. Итак, что же пытаются сделать руководители и что они пытаются при этом изобразить? Пытаются делать проектирование (проектировочные работы) и пытаются изобразить проект. Все — и сами работы, и сам проект — в самом строгом смысле слова. Не project (прoджект), чего сегодня не меряно, а именно ПРОЕКТ. Другими словами, решение далеко не стандартной, а проблемной задачи. Ее условие изображено на девяти экранах. Что позволяет руководителям сметливо решать свои задачи? Это могут быть органайзеры с необходимыми записями и пометками, могут быть ноутбуки или компьютеры с соответствующими базами данных и экспертными системами, могут быть просто листы

бумаги… Но прежде всего, это соответствующее устройство сознания — особый тип сознания руководителя (также, как есть особый тип сознания художника, ученого, инженера). Насколько индивидуальное сознание человека соответствует этому принципиальному типу сознания, настолько этот индивид является руководителем (не по названию, не по должности, а по функции и сути). Следовательно, границы проектирования — в ограниченности индивидуального сознания (знаниями, мнениями, предрассудками, шаблонами) и в ограниченности тех моделей предлагаемых руководителю, которыми владеют соответствующие продавцы и распространители (в образовательном бизнесе, в книжном, консалтинговом).

Соответственно этому: Все бизнес теории прогнозирования и планирования, которые вместо того, чтобы начинать рассмотрение вопросов прогнозирования с выявления системной целостности многоотраслевого производства и потребления и постановки задачи об управлении компанией в этой многоотраслевой производственно-потребительской системе,

занимаются рассмотрением отдельных её компонент, избегая при этом вопроса об образовании компонентами иерархически высшей по отношению к каждому из них системной целостности и вопроса об организации управления эффективным вхождением в эту системную целостность, — в современных условиях представляют собой очковтирательство и шарлатанство. Это очковтирательство и шарлатанство в исторически сложившейся культуре поставлено на профессионально-корпоративной мафиозной основе и во многих случаях уже не являются искренним заблуждением, а является прямым выражением их паразитического

рвачества и злонравной продажности, работающей на конкурентов в глобальном масштабе. А предлагаемые ими подходы являются не чем иным как дезинформацией. Анализ многоэкранной схемы говорит нам что, возможные цели для компании — это целые пространства, миры, области, горизонты (но ни как уж не цифры, не вещи и прочие точки), которые связаны с проблемной ситуацией и прогнозом ее развития. И здесь возникают тонкие моменты. Например, по «переводу» запасов/ресурсов в функцию управления. Что это моменты действительно тонкие, о чем свидетельствуют температура в наших квартирах и офисах (бог с ними, но есть же еще на свете больницы, родильные дома), воздух в водопроводе.