4. Формулы состояния

Каждый бизнес, каждая компания начинается со скромного, почти подвижнического начала. Ныне принято эту самую трудную фазу называть «раскруткой». Далее следует фаза роста, когда авторы бизнес проекта оживлённо начинают пожинать его плоды (если, конечно, он был удачен). Затем, в силу указанной выше уязвимости, происходит неизбежное

замедление роста. И, наконец, угасание. В лучшем случае, стабилизация на неопределённое время, если компании удалось занять рыночную нишу с особо благоприятными условиями.

Этот цикл можно представить как S–образную кривую эволюции компании, рисунок 4.1.

правление капиталом. А время, которое уходит на это, может быть каким угодно: от считанных месяцев до сотен лет. «Затраты» на рисунке 4.1 – это затраты на совершенствование организации управления: подготовку кадров, материальное обеспечение, стимулирование и мотивацию, реорганизации и т.п. Затраты именно на изменение текущего состояния аппарата управления,

а не затраты на его содержание, которые являются следствием плохой или хорошей организации. Т.е., это затраты на устранение причин возникновения управленческого брака. По мере совершенствования компании, прирост эффективности относительно затрат замедляется, достигая некоторого максимума, превысить который нельзя из-за неопределённости (или хаотичности), органически присущей нашему эволюционирующему

миру. Этот период интересен тем, что усилия по приспособлению компании к меняющейся среде могут сравняться и затем уступить естественным усилиям тех же самых людей по стабилизации внутренних отношений в компании. По сути, консервативная тенденция возьмёт верх, качество управления перестанет расти (а то и ухудшится), администрация всё с большим трудом будет справляться с рыночной неопределённостью и, как следствие, эффективность даже вроде бы хорошо организованной компании начнёт падать. Компания, направление деятельности или отдельный сотрудник проходят через различные состояния существования, этапы эволюционного развития. Если правильно их определять и выполнять шаги по их улучшению, то можно избежать моментов, когда ваш бизнес может быть ослаблен или перейти в состояние угасания. С их помощью можно

добиться стабильности, расширения и устойчивого развития. Любая организация, область деятельности или человек в каждый момент времени, вне зависимости от того давно он работает в компании или нет, находится в определенном эволюционном состоянии.

Существуют точные состояния, которые можно назначить любой компании или направлению деятельности; каждое состояние имеет своё название. Принцип назначения данных состояний основан на том, с какой скоростью происходит изменение в лучшую или в худшую сторону той статистики, которая отражает положение дел данной компании, подразделения или направления деятельности. Ближе всего к математически правильной S-кривой будет эволюция компаний, начинающихся с нуля. В реальности же довольно много компаний (особенно дочерних) свой первый и самый трудный этап становления проходит очень быстро благодаря готовой

организации и персоналу, заимствованных у материнской компании, или информации, полученной в той или иной форме о требованиях к организации управления и производства. В 70-х годах 20 века появилось понимание, что в S–образная кривая эволюции имеет сложную структуру, отражающую внутреннюю эволюцию различных частей компании, см. рисунок 4.2.

На этом графике показан диалектический закон неравномерности развития (эволюции) отдельных частей компании. Как выявляется, развитие этих частей идёт отнюдь не так уж и хаотично, как кажется. Кривые низшего порядка отражают эволюцию отдельных элементов (функций) компании, играющих решающую роль на данном уровне её эволюции. S-образные кривые отражают эволюционный «возраст» компании, а не хронологический

и вкратце характеризуются следующим образом: 1-й уровень — самый примитивный уровень эволюции компании, период экстенсивного роста. Разбираться некогда: время – деньги, а деньги решают всё! Качество персонала второстепенно, кадры меняются легко. Работает лишь оценка по денежному потоку. Управление сводится к рефлексивной деятельности предпринимателя на уровне простейших рефлексов типа «хватай и беги». Это выражается в простейших системах непосредственного управления процессами оборота капитала. Остальные системы управления находятся в

зачаточном состоянии и реализуются кое-как, в мерцающем режиме.

2-й уровень — попытки оценить качество управления через оценку влияния прошлых затрат на текущее состояние компании. Начинают разбираться, как эффективней расставить людей и распределить функции. К квалификации продавцов относятся серьёзно, что отражает рост приоритетности (и, соответственно, объём выделяемых на это ресурсов) систем управления, непосредственно управляющих процессами оборота капитала.

3-й уровень — попытка улучшить управление компанией через управление издержками. Улучшение качества потребляемых ресурсов, увеличение извлекаемой выгоды и т.п. Операционный подход к управлению. Интерес к повышению квалификации персонала. Но он падает по мере удаления специальностей от продавцов. Нарастает приоритетность систем управления третьего уровня, корректирующих цели систем управления предыдущего уровня путём согласования их целей с текущими требованиями внешней среды (потребителей, поставщиков, партнёров, конкурентов, государства и т.п.). Например, повышение роли маркетинга. 4-й уровень — совершенствование управления. Оценка влияния планируемых затрат на отдалённое состояние компании. Миссия компании начинает осознаваться не как рекламный трюк. Квалификацией и лояльностью персонала занимаются серьёзно: чем лучше обучен работник, тем больше от него пользы, но и тем легче ему уйти. Снижается зависимость от качества трудовых ресурсов из внешней среды и повышается качество структуры компании. Нарастает приоритетность функций, отвечающих за совершенствование структуры компании. То есть, происходит развитие систем управления четвёртого уровня, согласовывающих цели систем управления предыдущего уровня с предполагаемыми в будущем требованиями внешней среды. 5-й уровень — оценка влияния затрат на качество управления. Дальнейшее и радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов из внешней среды.

Расширение контролируемой части внешней среды за счёт сферы производства знаний. Нарастает согласованность частей системы управления, действие которой расширяется на внешнюю среду.

Окончание каждого уровня — это весьма суровый кризис в жизни компании даже при том, что между уровнями нет отчётливых границ. Его можно избежать, если вовремя заметить исчерпание ресурсов развития предыдущего уровня. Вполне очевидно, что эволюция систем управления идёт именно последовательно. А если руководство компании пожелает ускорить его совершенствование путём форсирования развития его частей, относящихся к более высокому уровню, не позаботившись прежде о «локомотивах» более низких уровней, то только зря потеряет время и деньги. Например, форсирование развития экономической службы в ущерб бухгалтерии приведёт к тому, что экономистам просто нечего будет считать. Или самые лучшие конструкторы окажутся бессильными, если технологии производства будут плохо отлаженными и плохо контролируемыми. Но на пятом уровне естественная эволюция компании не исчерпывается. Конечно, можно было бы сказать, что к концу 5-го уровня компания достигает максимального совершенства, исчерпав ресурсы внутреннего развития, и ей остаётся только исчезнуть при серьёзном форс-мажоре. Но этого не произойдёт, если компания своевременно войдёт в состав более крупной организации или сама соответственно преобразуется в материнскую компанию для группы дочерних компаний. Далее будет эволюционировать объединение компаний следующего эволюционного уровня, перехватывающая на себя изрядную часть отношений входящих в неё компаний с «заинтересованными сторонами» и создающая для них, говоря современным языком, надёжную «крышу». В действительности, оба процесса идут параллельно: эволюция компании, постепенно становящегося всё более управляемым элементом объединения, и – с некоторым запозданием – эволюция объединения, становящегося всё более устойчивым по мере совершенствования управления элементами своей структуры. Для того, чтобы улучшить состояние деятельности, надо уметь определить, в каком состоянии находится деятельность, и затем выполнить определенные шаги алгоритма

(формулы) этого состояния в той последовательности, в которой они даны.

Очевидно, что при неожиданном или резком ухудшении рыночных условий компании придётся плохо. Поэтому компании нуждаются в более совершенной (с запасом) системе управления, чем требуют текущие условия внешней среды. Затраты на создание такого запаса управленческой прочности (надёжности) сродни затратам на профилактику возможной

болезни, что всяко дешевле лечения. Размеры этих затрат определимы только на основе статистики.