15.Типы неэффективных внутрикорпоративных коммуникаций

Мы обобщили в три группы проявления неэффективной внутрикорпоративной коммуникации, наблюдая их в реальных компаниях с разными спецификами бизнеса.

1. Создается внутренняя конкуренция между отделами по направлениям, которые могут быть только внешнеконкурентными.

Например, в одной компании менеджеры блока ритейловых продаж начинают ездить по филиалам и вербовать в свой блок агентов корпоративных продаж своей компании, предлагая им больший процент вознаграждения.

Данный пример хорош тем, что он показывает внутреннюю конкуренцию в той области, в которой ее не должно быть. Первичным для руководителей этой компании является их личная выгода, а не развитие компании. Так как в это внутреннее соревнование вовлекаются сотрудники не одного продающего подразделения, а нескольких, то этот вирус начинает распространяться по компании.

2. Руководство начинает «централизовывать» управление в «одни руки».

Чем меньше зон ответственности, тем легче спросить. Доведенная до абсурда централизация приводит к обратному эффекту. Есть небольшая группа сотрудники, с которых можно спросить, но все остальные сотрудники перестают за что-либо отвечать. Они переходят на процессное выполнение своей деятельности по принципу «Мы тупо выполним то, что нам поручили, но о глобальных результатах пусть заботится наше руководство. Если даже мы видим, что это поручение ни к чему хорошему не приведет, мы предпочитаем не спорить, а делать. Нам свое рабочее место и своя зарплата дороже, чем решение проблем компании». Качество в таком случае не является системным продуктом, и, следовательно, не может удовлетворить серьезные запросы клиентов.

В итоге концентрация власти у одного руководителя без наличия команды или рабочей группы по выработке лучших решений приводит не только к единоличной ответственности, но и к тому, что принимаются не лучшие решения для компании. Результаты этих решений скажутся уже тогда, когда изменить что-либо будет намного труднее, или практически невозможно, но зато будет понятно, кого наказывать. Т.е. мы теряем качество на входе, тем самым повышая риски на выходе, отдавая на откуп принятие решений одному руководителю.

У руководителей образуется традиция - они начинают снимать с себя ответственность за смежные участки работы в компании. Компания раздрабливается на совокупность отдельных феодальных землевладений, где каждый живет по своим законам и отстаивает свои границы, зачастую за счет компании в целом.

Например, на собрании несколько членов правления высказываются против какого-то решения, связанного с направлением А, а директор по направлению А настаивает на своем. Его предложение принимается без дополнительных обоснований с его стороны и не обсуждается. Члены правления, принимая такое решение,  придерживаются тактики - он так решил, пусть за это и отвечает. При этом они уверены, что принятое решение приведет к худшим результатам для компании, но это будет уже потом и, главное, будет с кого спросить.

3.«Внутрифеодальная» вседозволенность.

Руководитель отдельно взятого департамента начинает воспринимать своих сотрудников как собственных вассалов, нарушая как их внутреннее пространство, так и законы иерархии. Чтобы усилить себя такой руководитель начинает ослаблять руководителей рангом ниже. Он действует по принципу - «если ты не мой вассал, то моим вассалом будет твой подчиненный». Подчиненные начинают получать приказы от руководителя департамента через головы своих непосредственных начальников.

При этом руководитель департамента называет это «проектным менеджментом», т.е. «Я поставил вашего сотрудника на «проект». Подобной манипуляцией в подмене понятий руководитель оправдывает свои действия. Достигая личной лояльности себе и повышения своей значимости, подобный руководитель одновременно рушит целостность отделов, снижается значимость руководителей. Но это для него оказывается вторичным по сравнению с собственными амбициями.

Среди подчиненных, которые получают приказы через головы их руководителей,  находятся те, для которых выживание в компании и личная карьера выше нравственных принципов. Но для выполнения поставленных свыше перед ними задач они еще не готовы. Они начинают выполнять то, что им поручают, не задавая уточняющих вопросов.

Тупое исполнительство приводит к ухудшению качества, отсутствию системности в действии отдела. Думающие руководители подразделений начинают уходить из компании. На их место приходит кагорта так называемых «младоначальников», у которых есть амбиции, но нет нравственных принципов и опыта.  Они лояльны начальнику, но не лояльны компании. Также как и их новый руководитель лоялен начальнику, но не лоялен компании. Вирус заражает постепенно всю компанию.

Парадокс заключается в том, что руководство компании, чувствуя, что то-то не так,  начинает принимать меры, но не там, где это на самом деле надо делать. Это как по известному анекдоту:

 «- Зачем вы ползаете под фонарным столбом? - Часы потерял, ищу. - Вы их здесь потеряли? - Нет, на соседней улице. - А почему здесь ищите? - Здесь светло, а там темно».

Как правило, начинают улучшать качество обслуживания клиентов, развивая клиентоориентированность; улучшать продаваемые продукты, манипулировать с ценовыми показателями. Это в ближайшей перспективе - беспроигрышная политика, в которой все оказываются занятыми, все что-то делают, результат сразу не проверишь, а отсроченный результат можно как угодно интерпретировать. Фокус внимания переключается с критических точек на процессное делание.

Например, развитие клиентоориентированности. На входе в работе с клиентом ничего не меняется, так как не меняются правила внутрикорпоративных коммуникаций в компании. На выходе прилагается масса усилий для изменения ситуации, начиная с работы с жалобами и кончая подготовкой малоквалифицированного персонала. Учебному центру такой компании можно не беспокоиться по поводу человека-часов тренингового процесса - текучка персонала в клиентской зоне дает возможность оправдывать свое нахождение в этой компании. Весь персонал постоянно обучается клиентоориентированности на стандартных тренингах.

Увлекшись процессами,  руководство не замечает (или не хочет замечать) вирусы, которые уже встроились в систему управления компанией и постоянно влияют на все аспекты работы и результативности ее сотрудников. При этом вирус, появившийся в одном месте, начинает заражать всю систему. А система вместо того, чтобы поставить антивирус, начинает улучшать качество обслуживания данного компьютера.