Сильные и слабые стороны матричной структуры организации

Сильные стороны

Слабые стороны

Гибко и эффективно использует для всех проектов экспертные знания и ресурсы. Позволяет рассматривать весь портфель проектов как одно целое, что облегчает пересмотр, исправление или изменение направления. Решает проблему карьерного роста в организации: создает условия для подготовки персонала на руководящие должности. Улучшает межфункциональные коммуникации и распространение информации между различными подразделениями и проектными группами.

Распределение ресурсов проходит более трудно, поскольку ресурсы ограничены и возникает здоровая конкуренция между проектами Двойное подчинение может привести к нежелательной конкуренции между руководителями в линейной и проектной структурах. Необходимо нанимать и готовить дополнительное число администраторов. Затруднена оценка вклада каждого члена команды так как большая часть работы выполняется в пределах линейно-фукциональной ответственности.

• организация внешних венчуров, т.е. совместного исследовательского центра компаний-партнеров, использующих результаты НИОКР на паритетных началах. Есть риск, что партнер со временем может превратиться в конкурента;

• выделение нового предприятия, образовавшегося как результат успешной коммерциализации проекта (дивизиональная структура). Получение предприятиями финансовой независимости и самостоятельности мотивирует участников других, выполняемых в компании проектов, к активной предпринимательской деятельности;

• кооперирование с поставщиками или сбытовыми организациями, в которых лежат «корни» нововведения, при этом проектная команда уходит из компании для решения поставленной задачи.

Решение об обособлении инновационной деятельности не является простым: выбор способа и полноты выделения исследовательской структуры зависит от уникальности разработки. Если разработка новых продуктов инициирована службой маркетинга или производства, то исследовательская группа должна работать в тесном контакте с ними. Если же проект связан с принципиально новыми идеями, то его следует полностью отделить от производственников. Но следует учесть, что чем сильнее обособлена «резервация», тем, как правило, меньше общего между результатами работы подразделения НИОКР и обычной деятельностью компании [1].

В любом случае необходимо стремиться к обеспечению организационной гибкости инновационного предприятия. В некоторых компаниях исследователи и специалисты легко переходят из проекта в проект, обеспечивая расширение или сокращение масштаба работ. Данный подход к организации инновационной деятельности, как правило, осуществляется в рамках принятия бюджетов реализуемых проектов, утверждающихся ежегодно. У компании есть возможность концентрировать усилия для завершения перспективных или срочных проектов, а также безболезненно для работников прекращать реализацию неудачных проектов.

Другой подход – полное отделение исследовательских групп, имеющих свой штат от других подразделений предприятия. Суть метода организации инновационной деятельности в «ограждении» исследовательских коллективов от текущих «мелких забот», но здесь более остро встает проблема взаимопомощи и интеграции исследовательских подразделений фирмы.

Интересен опыт компании 3М по организационному обеспечению инновационной деятельности. Известная американская многопрофильная (60 тыс. наименований продуктов) корпорация «3М» имеет распределенную глобальную сеть исследовательских организаций.

Центральные лаборатории занимаются поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований (сверхпроводимость, химия полимеров, оптоэлектроника, биотехнологии, искусственный интеллект). Это качественно новые технологии с перспективой более 10 лет.

Научные центры секторов разрабатывают базовые технологии для входящих в них предприятий. Если технология потенциально применима в разных секторах, то их разработкой занимаются специализированные межсекторные центры. Горизонт исследования – до 10 лет.

Сеть лабораторий в каждом производственном отделении призвана проводить исследования, имеющие прикладной характер – разработка изделий, программ качества, инженерно-технического обслуживания предприятий, снижения издержек. В странах, где осуществляется сбыт и послепродажное обслуживание, проводится изучение особенностей местного спроса, специфики рынка и адаптации товаров. Это, по существу, исследование проблем текущего бизнеса с горизонтом около трех лет.

Для научно-исследовательских организаций корпорации «3М» характерна эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями. Концентрация около 80% ресурсов в лабораториях, занимающихся прикладными исследованиями и располагающихся близко друг к другу, способствует обмену технологиями. Принцип 3М выражен правилом: рынок принадлежит бизнесу, но технологии – собственность корпорации.