5. Некоторые аспекты организации инновационного процесса на примере деятельности конкретных фирм

Пространство решений

Производственные проблемы потенциально имеют массу хороших, разумных решений. Обязанность руководителя фирмы – установить границы пространства решений, т.е. определить задачу в общем виде без конкретизации частностей. Задача отдельного работника – найти самый лучший способ выполнения работы в рамках замкнутого пространства решений.

Когда руководство принимает решение об обновлении оборудования на фабрике «Стилкейс», оно определяет границы пространства решений. Оно включает решение о модернизации оборудования, его общем назначении и месте интеграции в систему непрерывной автоматизации производства. Но в то же время от работников фабрики ожидают, что они внесут свой вклад в конкретизацию решения в рамках данного пространства. Рабочий рассматривает чертежи новой машины и, возможно, находит, что «кнопку лучше расположить в другом месте», «определенная деталь машины может функционировать лучше, если ее спроектировать иначе», «труд рабочего можно облегчить, если оборудование станет выше и ему не придется так нагибаться» и т.д.

Сущность идеи пространства решений заключается в том, что оптимум внутри его границ могут предложить только работники предприятия. То, что работники предлагают внутри пространства решений, и то, что им нравится – это ближе всего к оптимальному решению. Более того, это и есть проверка на оптимум. Слово «границы» не означает, что ситуация является статической, неизменной. Руководство обязано постоянно оценивать эти границы, чтобы убедиться в их обоснованности, и своевременно пересматривать их. Схожее с понятием «пространство решений» понятие «вспомогательность»формулируется следующим образом: не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне. Решение, принятое на более высоком уровне, - это, как правило, усредняющее решение и оно не обязательно является наилучшим.

Наделение полномочиями

От решения к действию не существует простого постепенного перехода. Когда интересные идеи поступают от рядовых работников, оптимальные результаты можно получить в том случае, если начать их внедрять до принятия решения об инновации. Альтернативы, решения и меры по внедрению должны возникать одновременно, разворачиваться совместно или параллельно, а не последовательно, так как они взаимодействуют и взаимовлияют друг на друга.

Организация, принимающая эффективные, обоснованные решения, адаптируется по мере движения. Предполагается, что в компании на первом этапе изучаются альтернативы, затем вносятся рекомендации, а уже потом следует внедрение, но такая процедура не всегда оптимальна. Она выглядит в высшей степени логичной, но следует учитывать, что реально реализация решения начинается не после его принятия, а одновременно с его разработкой. Понять, как следует выполнить работу, не менее важно, чем принять решение о том, что следует сделать.

На указанном принципе «наделения полномочиями» базируется значительная доля успеха, достигнутого в свое время «Форд мотор Ко». «Форд» и другие автомобильные компании США обычно создавали автомобили в определенной последовательности. Вначале дизайнеры решали, как автомобиль будет выглядеть. После того, как были готовы чертежи и глиняные модели, они поступали к технологам, те, в свою очередь, вносили свои изменения и передавали эстафету производственникам, которые решали, как изготавливать автомобиль. Отделы сбыта и маркетинга искали пути реализации новых автомобилей. К тому времени, когда рабочие на конвейере или потенциальные покупатели могли высказать свое мнение, изменить что-либо кардинально было невозможно.

Последовательный процесс, которые работники «Форда» назвали «перебрасыванием через стену», имеет серьезные изъяны. Тем, кто принимает эстафету (технологи - от дизайнеров, производственники - от технологов и т.п.) работа предшественников обычно не нравится по двум причинам: «изобретено не здесь» – большинство инженеров склонно критиковать изобретения других специалистов; инженеры могут оказаться не в состоянии найти экономичный и безопасный способ реализовать то, что предложили проектировщики. Синдром «через стену» означает дублирование работ, кроме того, размывается ответственность за результаты: либо изначально разрабатывается чужая идея, либо она многократно изменяется и уже не напоминает первоначальную.

Приступая к проекту «Таурус», в компании решили сделать иначе. Была сформирована крупная целевая бригада, руководитель которой продвигал проект. Все операции – от дизайна до сбыта – протекали параллельно и согласованно, что позволяло внести изменения, обеспечивающие повышение качества изделия. Позиции «изобретено не здесь» были ослаблены, а обращение к рабочим на сборочном заводе позволило составить «список пожеланий», включавший 1401 предложение рабочих «Форда». Около 80% идей из этого перечня было реализовано.

Это яркий пример того, как следует осуществлять внедрение: те, кто призван осуществлять управленческие решения, были привлечены к их внедрению, источниками идей были, как правило, те, кто их внедряет. Кроме того, в процессе выявления идей группа «Таурус» регулярно проводила учет и анализ поступающих предложений. В каждом случае использования идеи автора ставили в известность, а если идея отклонялась, то объясняли, почему она не получила признания в этом проекте.

Результат: в рамках крупнейшей перестройки 8 ноября 1985 г. завод закрыли, полностью реконструировали и ввели в эксплуатацию 28 января 1986 г., начав выпуск «Тауруса». На это потребовалось менее трех месяцев! «Таурусу» была присуждена премия «Автомобиль года» журналом «Мотор трендз» за 1986 год.

Этот пример говорит о больших достоинствах наделения полномочиями. Решения, принятые совместно с рабочими, - это более эффективные решения, так как выше коэффициент творчества (на определенном уровне детализации работы ее исполнители действительно знают процесс лучше руководителей). Кроме того, преодолевается заведомая неприязнь к посторонним, четко регламентированным, решениям и максимально используется приверженность собственным идеям.

Использование электронных информационных систем

Такие системы используют инновационные компании США для управления бизнесом в целом, в том числе и в инновационном менеджменте. Описанию этой технологии управления посвящена новая книга Б.Гейтса «Бизнес со скоростью мысли» [2].

Использование электронных информационных систем существенно повышает качество взаимодействия специалистов в создании и совершенствовании продуктов. Об эффективности применения данной технологии свидетельствует опыт американской фирмы Nabisco, производящей продукты питания. Каждый участник проекта в любой момент времени может ознакомиться с состоянием дел по всем аспектам состояния работы по проекту.

Journey – электронная система сопровождения разработки новых продуктов:

• последовательно собирает и организует информацию, которая ранее была разбросана в разных местах и в разной форме, в том числе и в недокументированном виде (в головах у сотрудников);

• реализует бизнес-правила, регулирующие разработку продуктов в фирме (Правила определяют, что считается в компании финансовым успехом, какие виды работ и в каких объемах производятся в ее пекарнях, какой допускается минимальный балл продукта в потребительских тестах и каковы должны быть производственные издержки);

• определяет текущее состояние проекта, его соответствие правилам, отслеживает его переход от одного этапа к другому и уведомляет об этом событии всех заинтересованных лиц, а также обеспечивает немедленную реакцию в случае, если на каком-либо контрольном этапе окажется, что продукт не отвечает предъявляемым требованиям;

• позволяет четко определить (на основе количественных показателей) следует ли продолжать работу дальше или необходимо внести какие-либо коррективы;

• изменила правила внутренней конкуренции проектов: если раньше шансы проекта лишь отчасти определялись объективными показателями, а отчасти – влиянием его руководителя, то теперь все зависит от голых фактов, исходные условия равны для всех.

В первые полтора года после введения системы Journey затраты фирмы на проведение испытаний сократились на треть. Появилась возможность оценивать и свертывать работу малоперспективных проектов, не доводя их до этапа испытаний. Соответственно, средства, выделяемые на испытания стали расходоваться на меньший круг продуктов, имеющих лучшие перспективы [2, с.262].

Группа совершенствования процесса патентования

Созданные нововведения являются конкурентным преимуществом компаний, которое требует поддержки сохранения в течении некоторого времени. Поэтому одной из важных функций инновационного менеджмента является охрана интеллектуальной собственности компании, которое обеспечивается патентованием. Совершенствования патентованной работы также находится в сфере внимания инновационных организаций.

В компании «Истмен Кемикал» – отделении всемирноизвестной «Истмен Кодак» создана специальная «группа совершенствования процесса патентования». Она состоит из изобретателей, руководителей лабораторий и юристов. При этом значительно увеличено, по сравнению с прежними периодами количество юристов, которые специализируются в области патентного права. Рабочие помещения группы размещены непосредственно в исследовательских лабораториях. Теперь патентоведы контактируют с учеными уже на стадии эксперимента и вместе обдумывают дальнейшие шаг, способные увеличить шансы на создание патентоспособных продуктов и технологий. В результате количество патентных заявок возросло на 60%, а число патентов, получаемых «Истмен Кемикал» в среднем за год удвоилось.

Выводы

Инновационная деятельность на предприятии существенно отличается от процессов производства продукции и услуг. Управление инновационными процессами ориентировано на поиск новых решений, связано со значительным уровнем неопределенности ожидаемых результатов и требует творческого подхода.

Обновление продукции предприятия, расширение своего рынка, совершенствование деятельности предприятия зависят от имеющегося инновационного потенциала. Он представляет собой реальные возможности для развития предприятия, которые зависят от наличия творческих специалистов, накопленных разработок, оборудования, финансовых ресурсов и т.д. Использование потенциала в организации характеризуется объемами НИОКР, количеством получаемых патентов, лицензионной деятельностью, долей наукоемкой продукции и т.д. На основе анализа инновационного потенциала предприятия формируется будущая стратегия развития предприятия, его инновационная стратегия.

В зависимости от характера и масштаба реализуемых нововведений инновационная составляющая организационной структуры предприятия может приобретать различные формы: от специалистов до «организации в организации». Среди вариантов пространственного выделения инновационной деятельности в компаниях определяют: создание так называемых «резерваций», формирование научных лабораторий, рисковые подразделения компаний, использование матричной структуры для реализации инноваций, создание проектной группы, организация совместного исследовательского центра компаний-партнеров, поставщиков и сбытовых организаций, выделение нового предприятия и т.п. В любом случае необходимо стремиться к обеспечению организационной гибкости инновационного предприятия.

Управление инновациями требует полной поддержки и непосредственного участия высшего руководства предприятия. Инновационные процессы, кроме обычных предприятий, которые совмещают производство продукции и разработку новшеств, осуществляются и специализированными организациями.

Крупными корпорациями используются эффективные методы создания новшеств, которые заключаются в предоставлении широких возможностей своим сотрудникам проявить свое творчество.