1) Соответствие уровня и содержания знаний и умений конкретного работника уровню и содержанию выполняемых им должностных задач и обязанностей, предоставленным правам;

2) Наличие у работника прав и обязанностей для выполнения стоящих перед ним задач;

3) Умение работника действовать практически, делать конкретное дело и обеспечивать в работе требуемые результаты.

Компетентность, как легко заметить, соединяет в себе «мои знания и умения» и «мою должность» с ее главными характеристиками — должностные задачи, обязанности, права и ответственность.

Требование профессионализма также является одним из важнейших в деятельности персонала управления систем социальной защиты. Профессионализм — это постоянно поддерживаемые на высоком уровне знания и умения, обеспечивающие соответственно высокое качество труда и результатов. Напротив, непрофессионализм — это знание «в целом и общем» и плохая, с низкими результатами работа.

Компетентность и профессионализм обеспечиваются базовым образованием, самообразованием и обучением в ходе практической деятельности, «заимствованием опыта» у коллег, различными формами краткосрочной учебы (курсы, семинары, разовые программы и др., самообразованием). Одним из решающих факторов при этом выступает индивидуальная познавательная мотивация — завтра знать и уметь лучше, чем сегодня.

Вопросы для самоконтроля:

■ На примере конкретной организации рассмотрите систему управления персоналом, обратив особое внимание, на субъектов этого процесса, их функции и взаимодействия.

■ Какие технологии управления персоналом Вам кажутся незаменимыми, а без каких Вы могли бы обойтись?

■ Как соотносятся понятия «Технология управления персоналом» и «метод управления персоналом»?

Литература:

1. Иванов В.Н., Патрушев В.И. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления. М., 2011.

2. Организация, управление и администрирование в социальной работе: Учеб.пособие / Отв.ред. П.В.Палехова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 128с.

3. Тощенко Ж.Т. Социология труда: опыт нового прочтения. - М.: Мысль, 2015. - 333 с.

4. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2014.

5. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М., 2012.

6. Хохлов А. А. Кадровые процессы в системе государственной власти: социологический анализ. — М., 2010.

7. Шапиров С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. — М., 2005.

Тема 5. Подбор и адаптация персонала социальных служб и организаций

План лекции:

1. Оценка потребности организации в персонале.

2. Процедура подбора персонала социальной службы.

3. Источники привлечения персонала: внешние и внутренние.

4. Методы отбора кандидатов. Требования к процедуре отбора.

5. Сущность и виды адаптации сотрудника к новому месту работы.

6. Программа адаптации.

Кадровая стратегия организации: виды и основные этапы построения, влияние внешних и внутренних факторов. Планирование персонала: принципы, задачи и методы. Нормы и нормативы, используемые при планировании персонала. Алгоритм составления планов по персоналу. Определение потребности в кадрах.

Модели привлечения персонала. Профессиограмма. Источники привлечения персонала: преимущества и недостатки. Методы привлечения персонала.

Основные этапы процесса отбора персонала. Заочное знакомство с претендентом. Виды кадровых документов. Анализ анкетно-биографических данных, рекомендаций, послужного списка. Собеседование (персональное интервью): характеристика основных типов, этапы, техника проведения. Основные ошибки при проведении интервью. Тестирование: требования к процедуре, преимущества и недостатки. Критерии качества тестов. Медицинский контроль. Анализ результатов испытания. Принятие решения о найме. Трудовой договор (контракт).

Адаптация персонала: понятие, задачи. Основные направления адаптации (первичная, вторичная). Основные факторы, влияющие на процесс адаптации. Характеристика основных этапов процесса адаптации. Организация процесса адаптации персонала в организации. Особенности адаптации женщин. Особенности социально­психологической адаптации руководителей. работоспособность и ее изменение. Факторы психологической дезадаптации.

1. Персонал социальной службы представляет собой совокупность наемных работников. Часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами. Чаще всего персонал формируется целенаправленно посредством определенных действий со стороны работодателя.

Планирование персонала (кадровое планирование) — это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале.

Планирование персонала (или кадровое планирование) предполагает правильную организацию долгосрочной работы с персоналом.

Руководству организации важно располагать в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечил решение производственных задач. При этом планирование персонала должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Планированию подвергаются следующие потребности организации:

• потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. п.;

• потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей, ухода на пенсию и т. п.;

• потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности.

Планирование персонала будет эффективным, когда оно интегрировано в общий план развития организации.

Планирование персонала реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план включает следующие основные разделы:

• планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников);

• планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.);

• планирование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения технологического процесса, условий труда и т. д.);

• планирование обучения и повышения квалификации персонала;

• планирование деловой карьеры, служебно-профессиональ-ного продвижения (от момента приема на работу до увольнения);

• планирование высвобождения (увольнения) или сокращения персонала (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции и т.д.⁾;

• планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу.

Подбор персонала предваряет этап оценки потребности социальной службы в персонале.

Оценка потребности социальной службы в персонале носит количественный и качественный характер.

Количественная оценка предполагает анализ структуры социальной службы с учетом прогноза ее развития. Количественная оценка предполагает определение количества сотрудников данной социальной службы с учетом имеющихся вакансий. Как правило, в социальной службе существует штатное расписание, согласно которому и определяется число будущих сотрудников. Штатное расписание социальной службы определяется в соответствие с целями, задачами и объемом деятельности организации в пределах фонда оплаты труда.

Иногда возможно введение в штат социальной службы должностей, не предусмотренных штатным расписанием. Возникновение подобных ситуаций связано с производственной необходимостью. Вместе с тем заработная плата данных работников не должна выходить за рамки фонда оплаты труда.

Большую сложность представляет собой качественная оценка потребности социальной службы в персонале. Качественная оценка предполагает, содной стороны, оценку уровня профессионализма, с другой, личностных качеств будущих сотрудников данного учреждения. Следует отметить, что оценка личностных качеств в социальных службах играет достаточно значимую роль.

Персонал социальной службы должен быть оптимальным по численности и соответствовать тем задачам, которые она призвана решать.

Персонал должен способствовать нормальному функционированию социальной службы, а каждый сотрудник должен выполнять собственные функции и обязанности. Переизбыток кадров, как и их недостаток, влекут за собой ряд проблем в функционировании социальной службы. Так, например, переизбыток кадров способствует увеличению финансовых издержек учреждения, дублированию функций сотрудников. Недостаток кадров способствует увеличению нагрузки на каждого сотрудника, с возможным выполнением несвойственных занимаемой должности ролей и обязанностей.

Подбор персонала представляет собой совокупность методов и приемов оценивания профессиональных компетенций и личностных свойств и качеств претендентов на занятие определенной должности, отвечающих требованиям организации. Конечная цель подбора персонала заключается в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников, имеющих определенный уровень квалификации, деловые качества, соответствующие предполагаемой должности, для удовлетворения потребностей социальной службы в человеческих ресурсах.

Подбор персонала заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, но и в соотнесении описания требуемой должности с оценками кандидатов. В данном случае возможно возникновение ситуаций, когда уровень профессионализма потенциального работника может оказаться выше (ниже) требуемого данной организацией для данной должности. Поэтому для того, чтобы осуществлять подбор кандидатов достаточно эффективно, необходимо проводить оценку качества человеческих ресурсов, исходя из четко прописанных организацией критериев. Вместе с тем, данных критериев не должно быть слишком много, иначе будет достаточно сложно подобрать соответствующую кандидатуру.

Процедура подбора персонала включает 3 стадии:

• определение требований к кандидату,

• привлечение кандидатов,

• отбор кандидатов.