3558_EI

				Таблица 12
	Этап работы	Общая цена реализации	Общие затраты в мес.,	Прибыль, млн руб.
		в мес., млн руб.	млн руб.
	До реализации УР	2,592	2,074	–
	После реализации УР	2,722	2,054	–

Требуется оценить экономическую эффективность управленческого решения двумя методами: метод сопоставления конечных результатов и по конечным результатам.

Ситуация 1

Компания ОАО «Азияпак» 8 лет успешно работает на российском рынке. Она занимается производством и продажей упаковочного материала для жидких пищевых продуктов, а также обеспечивает заинтересованные компании технологическим оборудованием по производству упаковочного материала. В компании работает 1040 человек. Компания имеет один филиал в Санкт-Петербурге. В 1999 г. чистая прибыль компании составила 20 млн. руб. при валовом доходе 140 млн руб. и затратах 120 млн руб.

Директорат компании по итогам 1999 г. обсуждал вопрос об увеличении дохода. На голосование было вынесено три альтернативных управленческих решения:

1.Организовать еще два филиала — один в г. Новосибирске, а другой в г. Самаре. По результатам маркетинговых исследований в этих городах имеется большой и долговременный спрос на продукцию компании;

2.Разобраться в управленческой и производственной деятельности компании, навести там порядок, снизить издержки и ужесточить административную и технологическую дисциплину;

3.Сделать ставку на улучшение условий работы персонала, стимулирование их производительного груда и творческой деятельности по принципу: «Сначала стимулирование,

апотом — производительность». За счет этого можно снизить непроизводительные расходы и усилить интеллектуальный и социальный потенциал компании.

Ориентировочные данные расчетов приведены в табл. 13. Руководство компании выбрало третий вариант УР.

				Таблица 13
Основные данные по УР, вынесенные на голосование
Параметры		Варианты решений
	1		2	3
Валовой доход, млн руб.	215		150	230
Затраты, млн руб.	180		140	185
Чистая прибыль, млн руб.	35		10	45
Время реализации УР, мес.	18		3	6
Социальная устойчивость	Средняя		Низкая	Высокая
Технологические перспективы	Высокие		Низкие	Средние
	31

Вопросы. Какие виды эффективности было бы целесообразно рассмотреть в приведенной ситуации? Какие значения экономической эффективности имеют предложенные УР? Какие приоритеты функциональной эффективности можно предложить в данной ситуации?

Ситуация 2

Компания ЗАО «Арт-видео» занимается продажей лицензионных художественных фильмов на видеокассетах и лазерных дисках. В компании работают 42 человека. Она имеет офис и девять киосков в г. Балашиха. Компания стабильно работает и получает ежемесячную прибыль в размере 205 тыс. руб. Директор компании задумал реорганизовать компанию путем создания сети зависимых партнерских организаций, управляемых компанией «Арт-видео». Для этого он перерегистрировал ЗАО в учреждение, работников девяти киосков перевел на индивидуально-трудовую деятельность. При этом существенно уменьшились затраты на обслуживающий аппарат компании, 8 человек было уволено, а ежемесячная прибыль выросла до 595 тыс. руб. (табл. 14).

				Таблица 14
	Этап работы компании	Общая цена реализации	Общие затраты	Прибыль,
		в месяц, млн руб.	в месяц, млн руб.	млн руб.
	До реализации нового УР	3,458	3,253	0,205
	После реализации нового УР	3,266	2,671	0,595

Требуется определить экономическую эффективность управленческого решения директора компании.

Ситуация 3

ЗАО «Хеопс» является туристической компанией с численностью персонала 17 человек. Компания организована в 1993 г. и специализируется на морских и речных круизах, а также осваивает организацию отдыха на морских побережьях Египта, Турции, Испании и Хорватии. Компания имеет связи более чем с 30 зарубежными компаниями по всему миру. Клиенты компании были довольны обслуживанием и отдыхом, о чем свидетельствуют многочисленные записи в книге предложений, то есть качество услуг было на хорошем уровне. Общая структура компании представлена на рис. 1.

Конкуренция компаний в данном направлении достаточно жесткая. Для обеспечения конкурентного преимущества руководству ЗАО «Хеопс» приходится уменьшать накладные расходы и снижать себестоимость туров. Генеральный директор с согласия специалистов компании реализовал УР, по которому основной центр работы переместился в производственный отдел. Работники вспомогательного отдела часть рабочего времени стали выполнять функции производственного отдела, в том числе оформление путевок, виз и др. За счет такого перемещения удалось обслужить большее количество клиентов, и прибыль компании стала увеличиваться.

32

Генеральный директор		Секретарь-референт

Зам. генерального директора

Вспомогательный отдел

Менеджер по связям Менеджер по продукту Менеджер-статистик Менеджер-маркетолог

Менеджер по персоналу

Производственный отдел

Менеджеры по продажам

(4 чел.)

Менеджер по рекламе Курьеры (2 чел.)

Главный бухгалтер Бухгалтер-кассир

Рис. 1. Структура компании

Однако через полгода количество клиентов стало постепенно уменьшаться. Хотя жалоб не было, но характер обслуживания уже перестал в полной мере удовлетворять клиентов. Прибыль компании пошла вниз. Руководство компании было в недоумении от результата УР.

Вопросы. Качество каких процедур ПРУР можно оценить в данной ситуации? Как можно оценить общее качество УР? Какой уровень управления качеством услуг использовался руководством компании? Какие рекомендации можно предложить компании ЗАО «Хеопс» по управлению качеством туристических услуг?

Тема 6. ПРИЕМЫ РАЗРАБОТКИ И ВЫБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

33

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

·прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1 ,2 ,....., n;

·каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем ∑рk = 1;

·выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);

·выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

Принятие управленческого решения очень часто требует учета фактора риска и, в частности, определения вероятности банкротства. Вероятность банкротства прогнозируется, как правило, с помощью анализа коэффициента текущей ликвидности (КТЛ) и коэффициента обеспеченности собственными средствами (КОСС), значения которых, рассчитанные на основе данных бухгалтерского баланса, не должны быть меньше критических (2,0 и 0,1 соответственно). Кроме того, достаточно высокую точность прогноза вероятности банкротства обеспечивает следующая двухфакторная модель:

Удельный вес

Z= -0,3877 + (-1,0736) × КТЛ + 0,579 × заемных средств, (10)

в пассивах

Z > 0 – вероятность банкротства велика, Z < 0 – вероятность банкротства мала.

Задача № 1

Управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов (табл. 15):

Таблица 15

	Оборудование	Постоянные расходы	Операционный доход на единицу
			продукции
	Станок М1	15000	20
	Станок М2	21000	24

Решение:

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов: Этап 1. Определение цели.

34

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)[20]

Управляющий может выбрать один из двух вариантов: а1 = {покупка станка М1} а2 = {покупка станка М2}

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер). Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и

соответствующие им вероятности следующим образом: х1 = 1200 единиц с вероятностью 0,4 х2 = 2000 единиц с вероятностью 0,6

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода:

Е(Да) = 9000 × 0,4 + 25000 × 0,6 = 18600

Е( Дб ) = 7800 × 0,4 + 27000 × 0,6 = 19320

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

Задача № 2

Имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей в табл. 16:

					Таблица 16
	Проект А			Проект Б
Прибыль		Вероятность	Прибыль		Вероятность
3000		0,10	2000		0,10
3500		0,20	3000		0,20
4000		0,40	4000		0,35
4500		0,20	5000		0,25
5000		0,10	8000		0,10

Необходимо выбрать наиболее выгодный объект инвестирования.

Задача № 3

На основании приведенных ниже данных бухгалтерского баланса АО «Сигма» определить, может ли совет директоров рекомендовать общему собранию акционеров принять решение о выплате дивидендов по результатам работы общества за год?

Методические указания:

Необходимо рассчитать KTЛ, который определяется отношением текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам; затем определить удельный вес заемных средств (УЗС) в пассивах АО; вероятность банкротства (Z).

35

			Таблица 17
Баланс АО «Сигма» на 1.01.99 (тыс. руб.)
Актив		Пассив
Основные средства	592	Уставный капитал		522
Сырье, материалы	180	Резервный капитал		60
Готовая продукция	72	Нераспределенная прибыль отчетного		200
		года
Дебиторская	172	Долгосрочные кредиты и займы		98
задолженность
Краткосрочные	6	Краткосрочные кредиты и займы		53
финансовые вложения
Денежные средства	20	Расчеты с поставщиками и		90
		подрядчиками
Прочие оборотные активы	118	Задолженность по оплате труда		30
		Задолженность по социальному		14
		страхованию и обеспечению
		Задолженность перед бюджетом		43
		Прочие краткосрочные пассивы		50
Итого актив	1160	Итого пассив		1160

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли – здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли);

минимакс (минимизация максимальных потерь);

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Задача № 1

В городе N решают, где им провести День города, чтобы получить максимальную прибыль. Существует два варианта проведения праздника:

1– на открытом воздухе;

2– в театре.

Для принятия данного решения потребуется следующая информация (табл. 18):

1)прогноз погоды (вероятность дождя, солнце);

2)приблизительный расчет прибыли.

36

		Таблица 18
Климатические условия	На открытом воздухе	В театре
Солнце 60 %	1000	750
Дождь 40 %	200	500

Критерии:

1 оптимистический или максимакс.

По данному критерию, мы выбираем на открытом воздухе.

2пессимистический или максимин. По данному критерию, в театре.

3среднее ожидаемое значение прибыли

1000×0,6 + 200×0,4 = 680

750×0,6 + 500×0,4 = 650

По данному критерию на открытом воздухе.

4минимизация максимально возможных потерь.

Если мы решим проводить праздник на открытом воздухе, а пойдет дождь, то мы получим 200 тыс. вместо 500, то есть упущенная выгода составит 300. Если решим в театре, а будет солнце, то упущенная прибыль будет 250.

Задача № 2

Вы – владелец кондитерской «Кекс». В начале каждого дня необходимо решить вопрос, сколько пирожных нужно иметь в запасе, чтобы удовлетворить спрос и быть довольным своим решением. Каждое пирожное обходится вам в 7 руб., а вы его продаете по 13 руб. Продать невостребованные пирожные на следующий день невозможно, поэтому остаток обычно распродается в конце дня по 3 руб. за штуку.

Определите, сколько пирожных нужно в начале каждого дня, если спрос в предыдущие периоды был согласно табл. 19.

						Таблица 19
Данные спроса на пирожные
Спрос на пирожное в день	1	2		3	4	5
Частота	5	10		15	15	5
Относительная частота (вероятность)	0,1	0,2		0,3	0,3	0,1

Задача № 3

Вице-президент по производству из компании, в настоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных газонокосилок. Он должен решить стоит ли переходить на производство ручных газонокосилок, и если сделать это – стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство обоих типов косилок потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения он собрал релевантную информацию об ожидаемых

37

выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий.

Необходимо построить дерево решений.

Задача № 4

Администрации театра нужно принять решение о том, сколько программок заказать для будущего представления. Стоимость заказа 200 руб. и плюс 30 коп. за штуку. Программки продаются по 60 коп. за штуку, и к тому же доход от рекламы составит 300 руб. Из прошлого опыта посещаемость театра показана в табл. 20.

Таблица 20

Посещаемость театра, чел.

Посещаемость	4000	4500	5000	5500	6000
Ее вероятность	0,1	03	0,3	0,3	0,1

Ожидается, что 40 % зрителей купят программки. Необходимо:

1.Для каждого из пяти вариантов таблицы рассчитайте, сколько программок должна заказать администрация театра?

2.Допустим, что рекламодатели увеличат сумму с 300 руб. до 400 руб., а число посетителей будет 5250, к тому же спрос на программки будет полностью удовлетворен. Какое влияние это окажет на ответы вопроса 1?

3.Пусть вероятность каждого варианта посещаемости равна 0,2. Как это повлияет на решение, принимаемое по правилу максимизации ожидаемого дохода?

Тема 7. МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Методы контроля выполнения управленческих решений подразделяются на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам выполнения (операции в ИТРР).

При организации контроля по результатам (выходам системы) основным достоинством является оценка достигнутых результатов и сравнение их с целевыми (плановыми) результатами, оценка факторов, способствовавших или препятствовавших их получению.

Контроль по срокам проводится, как указывалось выше при описании технологии ИТРР (информационные таблицы реализации решений), следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если данные работы находятся на критическом пути, то ЛПР необходимо принять дополнительное решение, т. к. работы критического пути не имеют резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок выполнения решения.

38

Задача

В цехе сборки простых шариковых ручек компании «Карандаш» работает бригада из 20 женщин. Они сидят вдоль конвейера, по которому движутся комплектующие детали ручек. Заработная плата работницы определяется стоимостью операции, умноженной на число собранных ручек и деленной на число работниц. Количество собранных каждой работницей ручек определяется многими факторами, в среднем разброс составляет12%. Производительность труда бригады равнялась 75 % от расчетной даже при замене самых медлительных работников. Руководители компании решили, что 25%-е недовыполнение – это серьезная проблема. Требуется разработать управленческое решение для данной ситуации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: учебник для вузов. – М.: Дашков и К, 2006.

2.Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений : учеб. пособие для вузов. – М.: МарТ, 2005.

3.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: Юнити-Дана, 2000.

4.Рыков А.С. Модели и методы системного анализа: принятие решений и оптимизация : учеб. пособие для вузов. – М.: МИСИС, 2005.

5.Бабенко Т.И., Барабаш С.В. Методы принятия управленческих решений. – М.: СО РАН, 2006.

6.Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений : учебное пособие. – К: МАУП, 2004.

7.Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика : учебное пособие. – М.: Форум, 2010.

8.Лифшиц А.С. Управленческие решения. – М.: КноРус, 2009.

39