14.2. Модель жизненного цикла организации л. Грейнера

Одной из наиболее известных моделей ЖЦО является модель, разработанная Л. Грейнером. Ларри Грейнер (Larry E. Greiner)- профессор Маршалловской школы бизнеса университета Южной Калифорнии (США), академический директор программы USC Executive MBA Program. Свою модель ЖЦО Л. Грейнер впервые описал в статье "Evolution and Revolution as Organization Grow", опубликованной в 1972 г. в Harvard Business Review. Примечательно, что в 1998 г. статья была вновь напечатана в этом же журнале как не утратившая своей актуальности.

Согласно модели Грейнера жизненный цикл любой организации включает в себя пять стадий (рис. 14.1), каждая из которых представляет собой последовательность двух периодов: периода роста, называемого эволюцией, и периода системных переворотов, называемыхреволюциями. При этом пятая стадия, по мнению автора модели, не обязательно является последней.

Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Рис. 14.1

Говорят гуру... Термин "эволюция" используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках. Термин "революция" употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни. По мере последовательного прохождения компанией стадий развития каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию.

Л.Грейнер

Согласно модели Л. Грейнера для каждого эволюционного периода характерна своя революция. Переход организации на следующую стадию развития оказывается возможным только после преодоления соответствующего революционного периода. Решения, принимаемые руководителями на одной стадии, рано или поздно становятся источником проблем для другой. Поэтому основной задачей менеджмента организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в очередном эволюционном периоде. По мнению Л. Грейнера, переход с одной стадии на другую осуществляется тем быстрее, чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация.

Грейнер выделяет и анализирует следующие стадии развития организации (табл. 14.2).

Таблица 14.2

Характеристика стадий жизненного цикла организации

по Л. Грейнеру

N п/п	Стадия развития (эволюция)	Кризис (революция)
1	Креативность Рождение организации и создание нового продукта... - Основатели ориентированы на технологии или предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью. - Преобладают неформальные коммуникации. - Контроль - на основе непосредственной обратной связи с рынком	...лидерства - Укрупнение производства и сбыта требует совершенствования производственных операций и методов управления. - Снижается эффективность управления через неформальные коммуникации. - Основатели чувствуют перегруженность управленческими обязанностями. - Требуются профессиональные менеджеры...
2	Директивное руководство Устойчивый рост за счет профессионального управления бизнесом... - Создаются системы планирования и контроля. Разрабатываются стандарты качества. - Вводится функциональная организационная структура. - Коммуникации становятся более формализованными. - Высшие менеджеры принимают на себя все больше ответственности. - Менеджеры более низких уровней рассматриваются как функциональные специалисты	...автономии - Менеджеры среднего и низового звеньев чувствуют себя скованными иерархической структурой, что снижает их инициативу и навыки принятия самостоятельных решений. - Преобладают централизованные методы руководства. - Появляются признаки хаоса на низших уровнях иерархии. - Творческие и инициативные люди покидают организацию. - Высшие менеджеры не желают уступать власть функциональным руководителям...
3	Делегирование - Успешное использование децентрализованной организационной структуры... - Менеджеры, управляющие дивизионами (бизнес-единицами), наделяются большей ответственностью и получают возможность гибко реагировать на изменения внешнего окружения. - Изменяется система мотивации, вводятся центры прибыли. - Разрабатываются новые продукты, осваиваются новые рынки. - Высший менеджмент управляет на основе изучения периодических отчетов руководителей дивизионов	...контроля - Высшее руководство осознает потерю контроля над высокодиверсифицированной деятельностью дивизионов. - Автономные менеджеры дивизионов предпочитают управлять своими дивизионами без согласования планов, финансовых ресурсов, технологий и т.п. с другими частями организации. - Высшее руководство делает попытки вернуть централизованное управление, но терпит неудачу в условиях огромного разнообразия операций...
4	Координация Широкое использование формальных систем для достижения большей координации... - Общий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира. - Децентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, каждая из которых рассматривается как центр инвестиций. - В целях мотивации и повышения идентификации с фирмой для сотрудников вводятся опционы по акциям и программы участия в прибылях	...волокиты - Возникает дефицит доверия между штаб-квартирой и дивизионами, а также между линейными и штабными менеджерами. - Издержки формализованных систем и программ начинают превышать их полезность. - Процедуры становятся важнее решения проблем. - Тормозятся инновации. - Компания становится слишком большой и сложной для управления с помощью формальных программ...
5	Сотрудничество - Особое внимание уделяется созданию команд и межличностному сотрудничеству... - Формальные системы контроля постепенно заменяются социальным контролем и самодисциплиной. Сокращается штат штаб-квартиры. - Создаются проектные команды из специалистов различных функциональных областей. Формируется матричная организационная структура. - Используются программы тренингов, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов. - Экономическое вознаграждение увязывается с командной работой	...чего? - Возможно, кризис "психологической пресыщенности" работников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение из-за интенсивной командной работы и необходимости принятия инновационных решений...

По мнению Л. Грейнера, пятый кризис может быть преодолен за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками.

Говорят гуру... Мы можем даже увидеть компании с двойной организационной структурой: "привычная" структура для осуществления повседневной работы и "рефлексивная" структура для стимулирования перспектив и личного обогащения. Работники тогда могли бы передвигаться туда и обратно между этими структурами по мере того, как иссякает и пополняется вновь их энергия.

Л.Грейнер

Границы между стадиями в модели Грейнера размыты, так как разные подразделения организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руководства является умение идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность "плыть по течению, а не против него".