16.3. Базовые элементы организационной структуры

Для удобства описания базовых элементов организации, уровней управления и типов организационных структур часто применяются различные графические изображения и схемы (органиграммы). Наиболее простой и распространенной графической метафорой, используемой для наглядного объяснения понятия "уровни управления в организации", является так называемая пирамидка менеджмента (рис. 16.9).

Традиционная "пирамидка менеджмента"

/\

/ \

/ \

/ \

Институциональный уровень / Высший \

/ уровень \

/ менеджмента\

/──────────────\

/ Средний уровень\

Управленческий уровень / менеджмента \

/ \

/──────────────────────\

/ Первичный уровень \

Технический уровень / менеджмента \

/ \

──────────────────────────────

┌──────────────────────────────┐

│ Работники (исполнители) │

└──────────────────────────────┘

Рис. 16.9

Эта схема оказывается удобной для изучения таких базовых понятий, как "вертикальное разделение деятельности менеджмента" и "уровни властных полномочий". Однако для выделения основных частей и выявления принципов построения организации в целом эта схема непригодна.

Пример. Можно ли указать, к какой части данной диаграммы следует отнести должностную позицию директор заводской столовой? Очевидно, что эта должность соответствует позиции руководителя первичного уровня, но в таком случае приходится отдельно разъяснять, что сотрудники, подчиненные директору столовой, относятся не к основным работникам завода, а к вспомогательному персоналу и т.п.

Для более наглядного и дифференцированного объяснения роли и места каждого элемента в общей организационной структуре в данной главе будет использоваться подход к построению диаграмм, предложенный Г. Минцбергом <1>. Выбор этого подхода обусловлен не его исключительностью и уникальностью, а простотой и удобством использования для объяснения принципов построения организаций. В самом общем случае структура организации может быть представлена схемой, приведенной нарис. 16.10.

--------------------------------

<1> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.

Пять частей организации по Г. Минцбергу

┌─────────────────────┐

│ Стратегическая │

│ вершина │

└┼─────────┼─────────┼┘

┌───────────────┐ │┌────────┼────────┐│ ┌───────────────┐

│ <┼──┘│ \│/ │└──┼> │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

│ Техноструктура│ │ Средняя линия │ │Вспомогательный│

│ │ │ │ │ персонал │

│ ─┼─ ─┼> <┼─ ─┼─ │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

└───────┼───────┘ └────────┼────────┘ └───────┼───────┘

┌─────── ────────────────────┼──────────────────── ───────┐

│ \│/ \│/ \│/ │

│ Операционное ядро │

│ │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 16.10

Основу любой организации составляет персонал, выполняющий основные для данной организации виды работ - основные операции. Таких сотрудников мы будем называть операторамиилиоперационным ядромданной организации. Например, операционное ядро автомобильного завода составляют рабочие, занимающиеся сборкой автомобилей; основными операторами магазина являются его продавцы; к операционному ядру университета относится профессорско-преподавательский состав. Как правило, операторы стремятся самостоятельно координировать свою деятельность, прибегая к взаимным согласованиям. В небольших организациях с простыми целями и технологиями этого часто оказывается достаточно.

Возрастание сложности и масштабов деятельности требует привлечения прямого контроля, осуществляемого руководством организации. На диаграмме (см. рис. 16.10) высшее руководство обозначается элементом"стратегическая вершина"<1>. Высшее руководство обладает общими полномочиями по отношению ко всем сотрудникам организации. Такие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. К стратегической вершине относятся такие позиции, как президент компании, генеральный директор, ректор (в вузе) и т.п.

--------------------------------

<1> Минцберг также называет этот элемент апексом от лат. apex- вершина.

Стратегическая вершина отвечает за выполнение организацией ее миссии, а также за обслуживание потребностей лиц и структур, заинтересованных в эффективном функционировании организации и контролирующих ее извне (собственники, государственные органы, профессиональные объединения и т.п.).

Дальнейшее усложнение организации влечет за собой увеличение числа менеджеров - построение системы регулярного менеджмента <2>. В результате в организации формируется иерархия промежуточных полномочий между стратегической вершиной и операционным ядром, называемаясредней линией<3>.

--------------------------------

<2> Регулярный менеджмент- это управление в классическом понимании это слова; введение дополнительного определения - "регулярный" - означает построение четкой системы менеджмента.

<3> В настоящем учебнике будет использоваться термин "средняя линия" в отличие от варианта "срединная линия", предложенного авторами перевода книги Г. Минцберга "Структура в кулаке: создание эффективной организации".

В отличие от иллюстрации системы управления в виде "пирамидки менеджмента" (см. рис. 16.9) на схеме "Пять частей организации" (см.рис. 16.10) отсутствует четкое деление на средний и первичный уровни менеджмента. Разумеется, эта графическая интерпретация не указывает на то, что в работе руководителей среднего и низшего звеньев отсутствуют какие-либо различия. Наличие на диаграмме объединенного элемента "средняя линия" подчеркивает тот факт, что иерархии управления реальных организаций редко бывают трехуровневыми (высший - средний - низший). Число уровней управления может достигать пяти-шести и даже десяти - пятнадцати. Поэтому, изучая организационные структуры с помощью диаграммы "Пять частей организации", мы будем предполагать, что внутри элемента "средняя линия" может существовать своя иерархия регулярного менеджмента.

К средней линии мы будем относить руководителей основных структурных подразделений организации: начальников цехов (на заводе), деканов факультетов (в вузе), директоров магазинов (в ритейле) и т.п. Менеджеры средней линии по отношению к подчиненным сотрудникам обладают линейными полномочиями, которые включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.

Как отмечалось выше, дальнейшее усложнение организации требует привлечения координационных механизмов, предполагающих введение различных стандартов. Ответственность за стандартизацию трудовых процессов, качества и количества продукции и квалификации персонала обычно возлагается на специалистов аппаратных (штабных) структур, выполняющих административные (плановые, контрольные и т.п.) и аналитические функции.

На рассматриваемой схеме (см. рис. 16.10) аналитики и сотрудники штабных подразделений выделены в так называемуютехноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Представители техноструктуры не принимают непосредственного участия в операционной деятельности. Они планируют, проектируют, контролируют и видоизменяют процессы, обучают задействованных в них сотрудников, но сами не являются их участниками. К техноструктуре относятся инженеры по организации производства, специалисты отделов планирования, обучения персонала, технико-нормировочных отделов, сотрудники, отвечающие за составление трудовых графиков и т.п.

Увеличение роли стандартизации в организации приводит к некоторому ослаблению контроля линейных менеджеров над операторами и усилению роли техноструктуры. Обоснованная стандартизация, осуществляемая техноструктурой, снижает значение прямого контроля. Нередко это приводит к тому, что рядовые сотрудники операционного ядра решают задачи, которые при отсутствии стандартов должны решать менеджеры.

Дальнейшее развитие организации обычно сопровождается появлением дополнительных штатных <1>подразделений, обслуживающих основные процессы. К ним относятся юридический отдел, служба охраны, столовая на заводе, типография и книжный магазин в университете и т.п. На диаграмме эти подразделения представлены элементом"вспомогательный персонал". Некоторые вспомогательные подразделения могут быть настолько обособленными, что нередко воспринимаются как "организации внутри организации", например книжное издательство университета.

--------------------------------

<1> В данной главе не будут рассматриваться аспекты передачи части вспомогательных функций на аутсорсинг. Аутсорсинг(от англ.outsourcing) - использование внешнего источника (ресурса), передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый или эпизодический характер, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры компании на основе длительного контракта.

На диаграмме "Пять частей организации" (см. рис. 16.10) сплошные стрелки указывают на линейные полномочия (линейные управленческие воздействия), в то время как пунктирными стрелками показаны функциональные (штабные) связи техноструктуры и вспомогательных подразделений с операторами и менеджментом. Как правило, штабные сотрудники не обладают линейными полномочиями, т.е. не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенции, а лишь дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений. Однако на практике такое однозначное разграничение полномочий между линейными менеджерами и штабом сохраняется не во всех организациях.