Тема 4. Система стратегического управления персоналом.

Кадровая стратегия– это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. КС создает условия для достижения целей общей стратегии организации. В этой связи тип КС напрямую определяется типом стратегии организации.

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

• усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

• увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

• раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

Таблица 2 - Взаимосвязь стратегии организации и кадровой стратегии

Тип стратегии организации	Требования к персоналу	Оперативные управленческие решения
Предпринимательская стратегия Высокий финансовый риск, удовлетворение требований заказчика, быстрое осуществление мер без проработки решений	Поиск и привлечение работников новаторов, инициативных, готовых рисковать, ответственных за свои решения. Важно, чтобы ведущие работники не менялись	Отбор и расстановка: поиск сотрудников, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждение: на конкурентной основе, объективное, по возможности, удовлетворяющее вкусам работника Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая Развитие: неформальное, наставничество Планирование перемещений: подбор рабочего места в соответствие с интересами работника
Стратегия динамического роста Меньшая степень риска. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно	Сотрудники д.б. организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом	Отбор и расстановка: поиск гибких и верных сотрудников, способных идти на риск Вознаграждение: справедливое и беспристрастное Оценка: основывается на четко оговоренных критериях Развитие: акцент на качественном росте Планирование перемещений: учитываются реальные возможности сотрудника и разнообразные формы служебного перемещения
Стратегия прибыльности В центре – сохранение существующего уровня прибыли. Возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система процедурных правил	Ориентация на критерии количества и эффективности в области персонала: сроки кратковременные, результаты высокие при относительно низком уровне риска.	Отбор и расстановка: чрезвычайно жесткая Вознаграждение: основываются на заслугах, старшинстве, внутрифирменных представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная Развитие: акцент на компетентности в области поставленных задач, эксперты – в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, сокращение работников. Ожидается дальнейшее снижение прибыли	Ориентированна на потребность в служащих на короткое время, без большой приверженности фирме	Набор служащих маловероятен из-за сокращения штатов Оплата: основана на заслугах, медленнорастущая, без доп.стимулов Оценка: строгая, формальна, основывается на управленческих критериях Развитие: ограничены, основаны на служебной необходимости Планирование перемещений: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения.
Стратегия круговорота (цикличная) Цель – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала предпринимаются с целью выжить в ближайшей перспективе и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – угнетенное	Служащие д.б.гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники Оплата: система стимулов и проверки заслуг Оценка: по результату Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов Планирование перемещений: разнообразные формы.

Стратегия УЧР должна быть увязана с корпоративными или деловыми стратегиями. По мнению Миллера (Miller, 1989), чтобы добиться такого соответствия, необходима согласованность управ­ленческих инициатив в области УЧР с решениями, принимаемыми в других функциональных областях бизнеса, а также с результата­ми анализа рыночной ситуации. Основным моментом при этом является активизация концепции «соответствия» на операционном уровне, т.е. достижение соответствия управления человеческими ресурсами стратегическому направлению движения организации. Развитие операционных связей является важной характеристикой стратегического УЧР. Тайсон и Уитчер (Tyson and Witsher, 1994) считают, что «стратегии в области человеческих ресурсов можно рассматривать только в контексте корпоративных и деловых стра­тегий».

Таблица 3 - Типы кадровых стратегий

Индикаторы	Тип КС
	Потребительский тип	Партнерский тип	Идентификационный тип
характеристики рабочего состава и кадровая ситуация	высокая текучесть кадров, из-за недовольства местом работы + сохранение основного состава кадров, возраст преимущественно пенсионный или предпенсионный. Низкий приток новых квалифицированных сотрудников, низкий результат труда. - исполнительные; - присутствие минимальной инициативности в реализации нового процесса и технологии; - имитируется лояльность; - наличие предприимчивости и активности, направленных на достижение личных целей.	Текучесть кадров резкими переменами в ведении стратегии развития компании. На одной стороне, сотрудник, который перестает соответствовать растущим требованиям, на другой стороне, гораздо больший потенциал этого сотрудника, чем его должность. Приток профессионалов идет стихийно. Нет сбалансированности кадрового состава (по возрасту, квалификации). - активно участвуют в проф. деятельности, введении новых предложений; - высокий уровень лояльности; - высокий уровень ответственности и организованности; - деловая активность направлена саморазвитие.	Текучесть кадров очень маленькая из-за объективных причин. Приток квалифицированных работников упорядочен, кадровый потенциал воспроизводится планомерно. Сбалансированность кадрового состава по всем направлениям. - активность жизненной позиции; - наличие креативности; - наличие максимальной инициативности; - лояльность на уровне убеждений; - активность работника направлена на достижение целей и задач компании; - развитость чувства долга, наличие высокой самооценки; - наличие эффективного самоконтроля.
принципы кадровой политики	Беря ориентир на тот потенциал сотрудников, который уже есть, организация старается использовать их на той работе, которая не будет требовать новаторских решений и методов. Основа для мотивирования трудовой активности - предоставление социальных гарантий, льгот. Вознаграждение связывается с должностью, которую занимает работник.	Избирательность и рациональность подходов, что проявляется в поддержке усилий самых преданных и творческих работников. Поддержка развития потенциала работников, которые обеспечивают введение новых решений. Вознаграждение соотносится с вкладом в достижение целей компании. Мотивация направляется на содержание профессиональной деятельности, саморазвитие поощряется. Идет финансирование основных кадровых программ в полном объеме.	Уважение и доверие. Самомотивация сотрудников направлена на достижение высокого результата. Индивидуальный уровень вознаграждения, адекватный сверхнормативной деятельности персонала. Поощрение сотрудников, которые проявляют высокий уровень преданности. приоритетным направлением менеджмента становится инвестирование развития личностного и профессионального потенциала работников.
специфика кадровых технологий	Учет кадров и исполнение контроля за следованием должностным инструкциям. Персонал планируется стихийно. Набор сотрудников по формальным критериям. Карьера не планируется, нет кадрового резерва, руководящий состав привлекается со стороны.	Мониторинг персонала, мотивационной и психологической атмосфере в коллективе, проведение адресного планирования персонала, отбора, оценки и продвижения работников на основании уровня компетентности и стремлении к развитию в профессиональной сфере при помощи объективного критерия. Избирательная формирование кадрового резерва - в зависимости от должности и сотрудника.	разделение полномочий и ответственности, долговременное планирование деятельности, отбор кадров на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала, оценка персонала по деловым качествам для развития профессионально важных качеств на основе самостоятельной оценки результатов. Создание индивидуальных планов развития, результат - практика замены должности из кадрового резерва.
особенность корпоративной культуры	Взаимное безразличие, имитация приверженности и направленность на внешнюю атрибутику. манипуляция нормами этики	Персонифицированность (каждое достижение имеет своего автора, направленность на внедрение новых решений и интенсивного развития. Этичность как норма деловых заимоотношений.	Ценности, самой высокой является качество (работников, менеджмента, услуги, среды). Выраженность взаимной социальной ответственности, клиентоориентированной позиции. Высокие этические стандарты - главная ценность компании.

Рисунок 10 – Взаимосвязь кадровой политики и кадровой стратегии организации

Элементы стратегии УП:

- анализ внешней и внутренней среды организации;

- формулирование целей деятельности организации;

- определение специфических целей деятельности по УП (видение, миссия, стратегические цели);

- разработка стратегических вариантов развития УП;

- создание соответствующей орг.структуры УП;

- выработка критериев эффективности системы УП;

- определение ограничений на функционирование системы (финансовых, временных, функциональных и т.д.).

По утверждению Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1986), разработка и реализация стратегии - это сложный, интерактивный процесс, обусловленный целым рядом контекстуальных и истори­ческих факторов. Гест (Guest, 1991) ставит следующий вопрос: как в этих условиях можно наладить непосредственную связь деловой стратегии со стратегией УЧР?

Ниже приведены заголовки для разделов стратегических планов и планов реализации:

1. Основа:

- потребности организации в плане ключевых элементов де­ловой стратегии;

- факторы окружающей среды и анализ (SWOT/PESTLE);

- культурные факторы, которые могут помочь или помешать реализации стратегии.

2. Содержание - детали предложенной стратегии УЧР.

3. Обоснование - деловой случай для стратегии на фоне потреб­ностей организации и факторов окружения и культуры орга­низации.

4. План реализации:

- программа действий;

- ответственность за каждый этап;

- требуемые ресурсы;

- предложения по организации коммуникации, консультаций, вовлечения и обучения;

- организации управления проектами.

5. Анализ затрат и выгод - оценка использования ресурсов (зат­раты, люди, помещения и оборудование) и накопленных выгод для всей организации в целом, линейных менеджеров и инди­видуальных работников.

Таблица 4 - Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку

стратегии управления персоналом

Внешняя среда Макросреда	Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.). Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). Экономические факторы (мировой финансовый кризис, тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность, структура населения по показателям, миграция и др.). Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). Экологические. Природно-климатические. Научно-технические. Культурные.
Непосредственное окружение	Местный рынок труда, его структура и динамика. Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура. Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.). Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т.п. объектах). Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. Бытовое обеспечение.
Внутренняя среда	Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (СВОТ), предложенная Томпсоном и Стриклендом.

Таблица 5 - Матрица Томпсона - Стрикленда, используемая для анализа

сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала

	Возможности 1. Развитый рынок труда региона. 2. Наличие большого количества учебных заведений разного уровня. 3. Широкая сеть кадровых агентств по подбору персонала и служб занятости. 4. Благоприятный имидж организации в регионе	Угрозы 1. Неблагоприятная социально - экономическая политика в стране. 2. Неблагоприятные демографические изменения. 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе. 4. Сильная кадровая политика конкурентов. 5. Высокий уровень занятости населения в регионе
Сильные стороны 1. Развитая система УП. 2. Высокий уровень компетентности руководителей. 3. Высокий уровень квалификации специалистов. 4. Наличие инновационного потенциала у персонала. 5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы УП. 6. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников. 7. Развитая система мотивации персонала к трудовой деятельности. 8. Наличие системы социальной защиты. 9. Хорошие условия труда. 10. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами	поле II СВ	поле I СУ
Слабые стороны 1. Отсутствие стратегических установок в области персонала. 2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами УП. 3. Наличие вакантных должностей. 4. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам. 5. Устаревшая система оценки результатов труда персонала. 6. Отсутствие системы служебного продвижения	поле III Сл.В	поле IV СЛ.У

Из рисунка видно, что слева выделяются два блока: сильные стороны, слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа положительные и отрицательные характеристики управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуется четыре поля: поле I - сильные стороны и угрозы, поле II - сильные стороны и возможности, поле III - слабые стороны и возможности, поле IV - слабые стороны и угрозы.

Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится.

Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнивать себя с основными конкурентами на рынке труда. Оценку также можно провести по отдельным показателям и функциям с помощью конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций УП – экспертным методом.

Задание 5. Разработайте матрицуSWOT-анализа для вашего предприятия, согласно матрице Томпсона – Стрикленда выберите стратегию управления персоналом.

Задание 6.Проанализируйте Функциональную стратегию развития кадрового потенциала ОАО РЖД, а также корпоративный отчет ОАО РЖД 2014 года и письменно ответьте на следующие вопросы:

• какие внешние и внутренние факторы оказывают влияние на формирование кадровой политики Компании (Приложение 1 Функциональной стратегии)?

• построить двухуровневое дерево, отражающее задачи функциональной стратегии (стр. 8-48): нулевой уровень – главная цель стратегии, первый уровень – 7 функциональных задач стратегии, второй уровень – основные направления реализации каждой функциональной задачи.

• Связаны ли угрозы и слабые стороны кадровой работы в ОАО РЖД с функциональными задачами Стратегии? Обоснуйте свой ответ 2-3 примерами.

• какой тип кадровой политики используется в Компании (проведите анализ по уровню осознанности организационных правил и норм и степени открытости к внешней среде);

• используя Стратегию развития кадрового потенциала, а также данные годового отчета ОАО «РЖД» заполните следующую таблицу

Примеры реализации кадровой политики на основе целей Функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД»

Функциональные задачи Стратегии	Примеры реализации задач