2. Законы и государственные органы. Организации обязаны соблюдать требования федеральных, местных правовых актов, указания органов госрегулирования

3. Потребители. Цель бизнеса- создание потребителя. Под этим понимается: само выживание, и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

Конкуренты. Если не удовлетворять нужды покупателей то конкуренты задавят. Недооценка или переоценка конкурентов приводят к значительным потерям. Современное развитие НТР обострило конкуренцию между фирмами.

Средства косвенного воздействия - Факторы среды косвенного воздействия, или общее внешнее окружение, обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако руководству надо их учитывать: Технология, Состояние экономики, Социокультурные факторы, Политические факторы, Отношения с местным населением, Международное окружение

18. Виды организаций; классификация; особенности различных видов организаций.

Орг-ция – группа людей, деят-ть кот. сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Неформ. орг-ция – спонтанно возникающая группа людей достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом. Форм. орг-ция – орг., обладающая правом юр. лица, цели деят-ти кот. закреплены в учредит док-тах, а функцион-ние - в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников орг-ции. Юр. лицо – орг-ция, кот. имеет обособленное имущество в собственности, хоз. ведении или оперативном управлении; отвечает этим имуществом по своим обязательствам; может от своего имени приобретать имуществ. и личные неимущ. права; может быть истцом и ответчиком в суде; имеет самост. баланс или смету.

Форм. орг-ции разделяются на коммерч. (преследующие получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг в качестве осн. деят-ти) и некоммерч. (не имеющие в качестве основной цели своей деят-ти извлечение прибыли ).

Орг-ции могут быть классифицированы по след. признакам: -по организационно-правовой форме; -по форме собственности (частные, госуд., муниц., обществ); -по целевому назначению( пр-во продукции, выполнение работ, оказание услуг); -по широте произв. профиля (специализир, диверсифициров); -по хар-ру сочетания науки и произ-ва (научные, произв., научно-произв.); -по числу стадий произв. процесса (одностадийные, многостадийные); -по располож. предпр. (на одной терр-рии, в одной геогр. точке, в разных геогр. точках); -по размерам предприятия (малые, средние,крупные).

Классификация орг-ций по ОПФ: 1)некоммерч. (потребит кооператив (союз, общество), обществ. и религ. орг, обединения юр. лиц (ассоциации и союзы), фонды, учреждения); 2)коммерч.: -произв. кооператив (артель) (коопер. объедин. – это добровольное объедин. физ. лиц для содействия общей цели); -хоз. товарищества и общества: -- ХТ –учредители обязаны участвовать в управлении: --- полное ХТ образуется за счет вкладов участников на основе договора о солидарной полной отв-ти. Полные товарищи занимаются предприн. деят-тью от имени тов-ва и несут ответ-сть по всем обязательствам тов-ва всем своим имуществом. Уставной капитал разделен на доли;

---командитное (на вере) – полное тов-во, заполненное также членами-вкладчиками, несущими финанс. ответств-сть в пределах своего вклада. Полные товарищи –комплементарии, вкладчики –коммандисты, кот. не принимают участия в предпр. деят-ти и несут риск убытков в пределах своего вклада. Складочный капитал раделен на доли.

-- ХО – не требуется участия учредит.в управл., имеются спец. органы управ.

---АО общество, уставной капитал кот. разделен на определ. число акций. Участники АО не отвечают по его обязательствам и не несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций. ----АООТ– имущ-во формируется за счет продажи акций в форме открытой подписки, владение акциями определ. право на управление и получ. дохода. ----АОЗТ– акции распредел. по закрытой подписки, т.е. за пределы предпр. не продаются. ---ХО с огранич. ответств. образуется за счет вкладов уч-ков на основе договора об огранич. фин. ответ-ти, учредители не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах своего вклада. --- ХО с дополн. ответств. – образ. на основе дог. об субсидиарной отв-ти. Учредит. несут отв-ть в одинак. размере кратном ст-ти вклада.

-госуд. и муницип. предприятия (Унитар. предпр- это госуд. или муницип. предпр., ненаделенное правом соб-ти на закрепленное за соб-ком имущество (оно неделимо и не м.б. распределено по вкладам): -- на праве хоз. ведения (имущество в гос. или муниц. соб-ти, создается по решению уполномоч. на то гос. или мун. органа, собств-к не отвечает по обязательствам предпр.); - на праве оперативн. управления (федеральное казенное предприятие) (имущ. в гос. соб-ти, создается по реш. правительства РФ, отвеч по обязат. всем своим имущ. и не отвеч. по обяз. гос-ва)

Концерн- это уставное объединение предприятий на основе полной фин. зав-ти от одного или грппы предпринимателей. Консорциум – это уставное объед. пром. предпр. и банковского капитала для достиж. общих целей. Венчурное предпр. – это договорное объедин. прдепр. и частных лиц на время выполнения какого-либо проекта. Офшорная компания – это компания с юр. адресом в старен с налог. льготами, но действующая по всему миру.

19. Концепция жизненного цикла организации.

1)возникновение – связан с обоснованием жизнеспособности идеи создания и развития орг-ции, с ее формальным учреждением, с определением факторов клммерч. успеха. 2)развитие - связан с становлением пр-ва, хар-ся новизной продукта, малыми масштабами пр-ва, конкурентной борьбой за лидерство на рынке. 3)рост – связан с расширением масш. пр-ва, освоением новых рынков, ростом V продаж. 4)зрелость- хар-ся падением V продаж и доходов, модернизацией и дифференциацией продукции, поиском новых рынков сбыта, пересмотром предпринимат. концепции. 5)кризис – хар-ся падением объемов прибыли, ограниченн. возм-тями реализации прод., снижение платежеспособности орг-ции. Далее возможны 2 пути: банкротство или санация (оздоровление финансов) и возрождение предпр. Жизн. цикл орг-ции явл. объектив. реальностью, но возрожд. орг. требует субъективн. действий управл. персонала.

20. Формальные и неформальные группы в организации; причины возникновения неформальных групп.

Неформальн. группа – объедин. раб-ков на основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, не связанных с деят-тью орг-ции. Ориентация неформ. групп: положит.( группа положит. влияет на соц-психол. климат, на отношение к труду) и отрицат (группа оказывает отриц. влияние на отнош. в коллективе. мешает достижению произв. целей). Лидер- чел-к. облад. авторитетом у членов группы и в силу этого способный влиять на людей. Форм. лидер- рук-ль. заним. соотв. штатную дол-ть, или на кот. возложены обяз-ти по рук-ву подчин. Неформ. лидер—раб-к, не имеющ. форм. полномочий, но польз. авторитетом, влиянием в к.-л. группе. Рук-тель должен знать о сущ. неформ. групп и лидеров и -учитывать это при формиров. форм. групп и кадровых назначениях, наладить деловой контакт с лидером, учитывать мнение лидеров.

21. Способы сглаживания отрицательного воздействия неформальных групп в организации.

Неформальные группы могут вести себя непродуктивно и это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают потенциальные выгоды. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложиться заведомо отрицательное отношение к руководству.

Методы управления неформальными группами

1. Консультации с группами - позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Консультации помогают избежать непопулярных решений , способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

2. Обучение и внушение. Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность

посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников. Усилия направлены на создание базовой группы

руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит. После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами.

4. Замена руководителя “среднего звена”. Если добиться лояльности главы подразделения не удалось , то

учреждение может заменить его тем, кто ему предан.

5. Перевод сотрудников на другое место работы. Подобная практика, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом.

6. Размещение кабинетов. Служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

7. Признание естественных лидеров. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации.

22. Виды и особенности организационных структур управления; требования к ним.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимущества: Простое построение, Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, Жесткое руководство органами управления, Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки: Затруднительные связи между инстанциями, Концентрация власти в управляющей верхушке, Сильная загрузка средних уровней управления

Функциональная основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной. Нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Преимущества: Сокращение звеньев согласования, Уменьшение дублирования работ, Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатки: Неоднозначное распределение ответственности, Затруднённая коммуникация, Длительная процедура принятия решений, Возникновение конфликтов

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура). Филиалы выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

«Решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

23. Бюрократические организационные структуры управления.

Бюрократия – система управления, основанная на вертикальной иерархии и призванная выполнять поставленные перед нею задачи наиболее эффективным способом. «Бюрократией» часто называют не только систему управления, осуществляемую специальным властным аппаратам, но и сам этот аппарат. Обычно термин «бюрократия» употребляется для обозначения всех типов государственной администрации. Однако, строго говоря, этот термин характеризует особую форму организации таких учрежде­ний, практику, которая получила распространение в последней чет­верти XIX – начале XX столетия.  Классик немецкой социологии Макс Вебер отмечал такие черты, свойственные бюрократической организации:  (1)  принятие решений основано на фиксированных должностных компетенциях, правилах и инструкциях; (2) установ­лены формальные и специализированные образовательные или квалификационные требования, соответствие которым необходимо для занятия той или иной должности; (3) действует иерархическая система  управления;   жестко  упорядоченная   система  руководства  и подчинения, при которой информация идет снизу вверх, а решения, спускаются сверху вниз; (4) решения принимаются на основе стандартных рабочих процедур, предполагающих, в частности, пространные письменные отчеты; (5) позиции должностных лиц обусловлены профессиональным статусом; (6)  назначения на должность и про­движение по служебной лестнице определяются заслугами челове­ка, чиновники ограждены от политического вмешательства, прежде всего в связи с тем, что их работа носит постоянный характер. Если исходить из таких критериев, то ни одна организация не окажется в полном смысле бюрократической, хотя вооруженные силы и уни­верситеты довольно близко подходят к идеальному образцу. Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.  Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

24. Адаптивные организационные структуры управления.

Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

• проектная — временная структура, создаваемая для ре­шения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

• матричная — функционально-временно-целевая структу­ра. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что харак­терно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры (рис. 2.3) ха­рактерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры:

активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контак­тов с функциональными подразделениями;

гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложно­сти самой структуры, вызванной наложением большого количе­ства вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложно­сти управления организацией в ситуации отсутствия единона­чалия.

25. Основы формирования организационных структур управления.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2. следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3. формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5. организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

26. Определение понятия «функции менеджмента»; классификация функций.