- •Оглавление
- •Раздел I. Теоретические основы социокультурного менеджмента
- •Глава I. Человеческая деятельность как социальная
- •§ 1. Научные идеи и теории деятельности
- •§ 2. Развитие представлений о субъекте действия
- •§ 3. Хозяйствующие структуры и деятельность
- •§ 4. Исторические этапы развития менеджмента
- •§ 5. Научные школы управления
- •§ 6. Условия формирования отечественного менеджмента
- •Глава II. Социально-культурная деятельность и управление
- •§ 1. Закономерности развития социокультурной системы
- •§ 2. Социокультурный менеджмент как компонент культурной политики государства
- •§ 3. Социокультурная деятельность как объект управления
- •§ 4. Социально-культурная деятельность как самоуправляемый процесс
- •§ 5. Нормативно-правовой статус муниципальных организаций культуры
- •I. Законы, определяющие полномочия в области культуры органов государственной власти субъектов рф и органов местного самоуправления
- •II. Блок законов, связанных с деятельностью организаций культуры как юридических лиц
- •III. Законы, регулирующие деятельность некоммерческих организаций
- •IV. Законодательство о государственной и муниципальной службе.
- •V. Законы, регулирующие оплату труда и социальные гарантии работникам.
- •VI. Законы, затрагивающие вопросы охраны интеллектуальной собственности в сфере культуры и искусства.
- •I. Общие вопросы культуры.
- •II. Авторское право.
- •§ 6. Государственное регулирование в области кинофикации и кинопроката
- •§ 7. Традиционная народная культура - истоки и современность
- •Раздел II. Модели менеджмента социокультурной сферы
- •Глава I. Механизмы управления социокультурной деятельностью
- •§ 1. Модификации систем управления социокультурной деятельностью
- •§ 2. Принципы организации местного самоуправления в культуре
- •§ 3. Альтернативные модели муниципального самоуправления в культуре
- •§ 4. Программно-проектные технологии в сфере культуры
- •§ 5. Планирование деятельности социокультурных учреждений
- •§ 6. Бизнес-планирование в социокультурной сфере
- •§ 5. Культурные индустрии как система интенсивных технологий потребления культурных продуктов и услуг
- •Глава II. Основы социокультурного менеджмента
- •§ 1. Виды социокультурного менеджмента и функции менеджера
- •§ 3. Профессиональная компетентность социокультурного менеджера
- •§ 4. Система подготовки менеджеров социально-культурной деятельности
- •§ 5. Система повышения квалификации и аттестация кадров
- •§ 6. Информационные ресурсы социокультурного менеджмента
- •Информационная система менеджмента
- •Раздел III. Персонал-технологии социокультурного менеджмента
- •Глава I. Технологии управления персоналом в учреждении культуры
- •§ 1. Формы управленческих отношений в коллективе
- •§ 2. Управление кадрами в социокультурном учреждении
- •§ 3. Управлять или действовать: функциональные различия
- •Руководить или выполнить работу самому?
- •§ 4. Стиль работы руководителя
- •§ 5. Управленческая этика руководителя
- •Глава II. Конфликты и технологии их предотвращения
- •§ 1. Социальная природа конфликтов
- •§ 2. Технологии преодоления конфликтов в коллективе
- •Раздел IV. Материальные ресурсы социокультурной сферы
- •Глава I. Формы финансирования социокультурных учреждений
- •§ 1. Материальные и духовные продукты социокультурной деятельности
- •§ 2. Механизмы финансирования социокультурной деятельности
- •§ 3. Мировая практика финансирования культуры и отечественные реалии
- •Концепция
- •§ 4. Финансовая поддержка культуры в условиях рынка
- •§ 4. Билетное хозяйство в учреждениях культуры
- •§ 5. Заработная плата и социальные гарантии работников культуры
- •Глава II. Некоммерческий маркетинг
- •§ 1. Внешняя социокультурная среда как маркетинговое пространство
- •§ 2. Технологии разработки маркетинговой политики
- •§ 2. Маркетинг в социокультурных учреждениях
- •§ 4. Способы привлечения внебюджетных средств
- •§ 5. Благотворительность в традициях русской культуры
- •§ 5. Финансовая и имущественная поддержка учреждений культуры
- •Заключение
- •Литература Общетеоретические проблемы социально-культурного менеджмента
- •Модели управления в социокультурной сфере
- •Практика социокультурного менеджмента
- •Оглавление
§ 1. Социальная природа конфликтов
Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами организации.
При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.
Коллег, в отличие от друзей, не выбирают. Соседи по кабинетам часто раздражают друг друга своими действиями и привычками. Многие сотрудники работают сегодня в помещениях с открытой планировкой (open space), где бывает много людей. Психологи считают, что, оказавшись в толпе, каждый человек на подсознательном уровне испытывает раздражение, чувствует себя неуютно и тревожно.
Конфликт: зло или благо?
Понятие "конфликт" происходит от латинского слова conflictus - столкновение. Конфликт – это противоречие в межличностных отношениях между субъектами, характеризующееся противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т.п.). Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п.
В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу.
Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей.
Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
Но даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.
В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.
Например, человек, который на заседании комитета по культуре спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения.
Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно.
Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и, так или иначе, прийти к общему решению.
Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт - человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся "деловыми" конфликты - на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях.
Результат: напряжение не устраняется, и если деловая часть безупречно отрегулирована, то это напряжение переносится на другой "театр военных действий".
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Конфликты происходят в тех ситуациях, когда противоположные точки зрения, мнения, взгляды и оценки в решении производственных, кадровых, технологических и других вопросов приходят в жесткое столкновение между собой, и противоположные стороны не готовы уступать друг другу.
Активные встречные действия каждой из конфликтующих сторон в реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т.д.) всегда окрашены сильными эмоциональными переживаниями.
Жизнь коллектива учреждения культуры, как правило, женского по составу, многолика и разнообразна. Насколько конфликтна культурная среда? Что такое конфликт вообще?
Насколько управляемы процессы человеческих взаимоотношений? На поставленный вопрос: конфликт является злом или благом? ответ напрашивается, казалось бы, один. Конечно, зло. Несомненное зло, если он становится источником эмоциональных бурных переживаний.
Однако далеко не все руководители готовы тратить на это свое время, считая, что в коллективе, где все увлечены работой, сотрудники не обращают внимания на неудобства.
Чужая энергетика всегда мешает, но если сотрудник успешен, то он думает о работе, а не об обстоятельствах. Зрелый сотрудник должен отличаться низкой эмоциональностью.
Чтобы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта "за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании".
С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений.
С другой, - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не принимается во внимание. По закону единства и борьбы противоположностей конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям.
Считается, что если удается полностью изжить конфликты, то коллектив утрачивает способности роста и развития, разрядки напряжения между конфликтующими сторонами, диагностики возможностей оппонентов, выявления управленческих проблем в организации, появления новых правил поведения, сплочения коллектива в противоборстве с внешними трудностями. Конфликтные ситуации, которые не перерастают во враждебные отношения, сами по себе могут протекать в форме соперничества двух сторон и оказывают положительное воздействие, так как заряжают участников энергией, способствуют более производительному и творческому труду. Позитивные функции конфликта:
-
не дает окостенеть системе отношений, толкает к развитию;
-
стороны лучше узнают друг друга;
-
выявляются ранее скрытые достоинства и недостатки;
-
стимулирует активность людей, растет чувство ответственности и значимости;
-
снимает напряженность, дает выход эмоциям;
-
сплочение единомышленников;
-
выдвижение и формирование лидеров;
-
диагностика и прояснение ситуации.
Однако если конфликт, как говорят, "выходит за рамки", он начинает оказывать разрушительное влияние на коллектив: портятся отношения, нарушается здоровый обмен идеями и информацией. Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта являются наличие у сотрудников взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений, а также состояние противоборства между ними.
Если же участники конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций, или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, то такие ситуации являются предконфликтными.
Само противодействие участников конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении или профессиональной деятельности.
Конфликтное взаимодействие (противостояние) имеет две основные особенности:
-
во-первых, конфликт характеризуется противодействием сторон, т.е. общением, поведением, деятельностью, одной из целей которых является нанесение морального или материального ущерба оппоненту. При неконфликтном взаимодействии такая цель отсутствует;
-
во-вторых, конфликт - это такое противодействие, которое сопровождается выраженными или скрытыми негативными эмоциями по отношению к оппоненту. Этот признак особенно характерен для межличностных конфликтов.
Если конфликт затрагивает сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны.
Речь идет о действительном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений.
Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам.
Предложение и контрпредложение, в идеале, образуют совместное решение (синтез). Если конфликт приводит к совместному поиску решений, к открытому обмену мнениями, к конфликту выдвигаемых концепций, то это неизбежно может привести к временной "потере стабильности".
Если эта система административно-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но конфликт остается. Он смещается в другую плоскость.
Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется, может предложить что-то лучшее, не находит аудитории, уходит в "подполье", и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей.
Типы конфликтов
Конфликтное столкновение возникает там, где противостоят разные желания, разные альтернативы, что затрудняет принятие решений. Конфликты можно классифицировать по различным основаниям. Например, в зависимости от длительности течения их делят на короткие, конфликты средней длительности и продолжительные.
Анализ социально-культурной практики показывает, что у начинающих менеджеров примерно 30% конфликтов длятся менее месяца, еще 35% конфликтов продолжаются от одного до шести месяцев, от шести месяцев до полутора лет длится каждый третий конфликт.
Конфликты можно классифицировать и по другим основаниям, например:
-
по содержанию: возникающие в общении деловые, нравственные, бытовые конфликты;
-
по объему: широкие (затрагивающие интересы значительной части коллектива) и локальные (касающиеся интересов двух или нескольких оппонентов;
-
по силе воздействия на участников: сильные - затрагивающие их коренные интересы, слабые - не затрагивающие их существенных интересов.
- по объективным, субъективным, истинным (реальным) и ложным (иллюзорным) причинам возникновения;
Понимание сущности конфликтов в коллективе и причин их возникновения поможет менеджеру более эффективно вести работу по их предупреждению и своевременному разрешению.
Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения. Чем разнообразнее варианты принятия решений, тем острее разрастается конфликт.
Мотивационные конфликты связаны с системой потребностей, мотивационными и гигиеническими факторами в производственной деятельности и поведения в целом.
Они включают такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства, самореализацию.
Сотрудник всегда примеряет на себя ситуации производственной "перегрузки" или "недогрузка", свой социальный статус и положение в коллективе.
Другими словами, чувство собственного достоинства является регулятором спокойствия человека, и когда достоинство и самоощущение ущемляется, может пробуждаться огромная энергия несогласия, провоцирующая острый конфликт.
Коммуникационные конфликты возникают в процессе получения любой словесной или бессловесной информации, которая в первую очередь перерабатывается в сознании на оценочном уровне: "Можно ли так поступать?", "Справедливо ли это?", и только потом анализируется собственно деловое содержание информации.
У разных людей реакции на коммуникативные вызовы протекают своеобразно. Одни из-за усталости или интеллектуальной слабости впадают в эмоциональный транс, другие вступают в "борьбу".
В том и другом случае регулирующим фактором выступает уровень культуры, воспитание, которые по-своему модифицируют реакцию на тех людей, которые ведет себя "не так, как надо". Коммуникационный конфликт усиливается, когда отсутствуют обратные коммуникации с руководителем, когда сотрудник не информируется о том, что его признают и уважают.
Тот человек, который не слышит слов признания, становится все более неуверенным в себе и податливым к втягиванию в конфликт. Ситуация непонимания, неверная интерпретация той или иной информации также могут спровоцировать конфликт.
Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Такой конфликт возникает в результате того, что служебные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями, конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и в организации, частыми стрессами.
Конфликты власти и безвластия возникают на почве инновационных преобразований, когда руководитель встречает сильную оппозицию части коллектива своим новациям.
Новые идеи чаще всего вызывают отторжение у людей, привыкших работать "по старинке", и стремление поставить палки в колеса этим идеям.
Сильный руководитель будет искать новые доказательства и аргументы, чтобы убедить противников, слабый же руководитель может уйти в себя, замкнуться и потерять интерес к инновациям.
Межличностный конфликт представляет собой наиболее распространенный тип конфликтов.
В учреждениях культуры чаще всего - это столкновение личностей с различными чертами характера, взглядами и ценностями, которые часто не в состоянии ладить друг с другом из-за различных взглядов на проблемы творчества, организации управления, на цели учреждения, содержание деятельности, величины заработной платы, методов стимулирования и т.д.
Конфликт между личностью и группой сотрудников - это противоречие между ожиданиями группы сотрудников и ожиданиями отдельной личности.
Конфликт может возникнуть и между отдельной личностью и группой, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Такого сотрудника чаще всего рассматривают как источник конфликта.
В этих случаях руководитель, чаще всего, вынужден принимать дисциплинарные меры к одной из сторон, которые могут оказаться непопулярными среди другой части сотрудников, которые могут сделать ответный шаг - изменить отношение к руководителю и, возможно, еще больше дестабилизировать обстановку, включив в объект противоборства и самого руководителя.
По составу участников конфликты можно классифицировать на: внутриличностные; межличностные; групповые; организационные (внутри организации и между несколькими организациями); социальные (в т.ч. культурные, политические, религиозные).
У каждой из сторон свои представления о сложившейся ситуации. Элементы конфликта (стороны, зона разногласий) могут изменяться: увеличиваться, уменьшаться, трансформироваться. Рисунок 2.
Рисунок 2
Социальные
Организационные
Групповые
Межличностные
Внутриличностные
Структуру конфликта составляют: стороны, участвующие в конфликте (конфликтанты, сочувствующие, провокаторы, примирители, консультанты, невинные жертвы); зона разногласий (предмет спора, факт, вопрос обсуждения); представления о ситуации; мотивы; действия.
Развитие конфликта проходит через несколько стадий.
-
Предконфликтная ситуация (т.е. положение дел накануне конфликта). Обычно уже тогда существуют предпосылки конфликта. Напряженность отношений - это потенциальный или латентный (скрытый) конфликт.
-
Инцидент (завязка, последняя капля, первая стычка, искра конфликта).
3.Эскалация (дальнейшие действия, противодействия сторон). Виды эскалации: непрерывная (прямая), вялая (логарифм), крутая (экспонента), волнообразная (синусоида).
4. Кульминация (вершина эскалации, взрыв).
5.Завершение конфликта. Цена продолжения конфликта (затраты энергии, времени и сил, ущерб от действий другой стороны, ухудшение общей ситуации).
6. Постконфликтная ситуация (горечь, стресс, утрата веры, гордость, самоутверждение, опыт).
Психология конфликтов
Если исходить из психологической сущности конфликта, то он может быть рассмотрен как один из типов трудных ситуаций, возникающих в процессе трудовой деятельности сотрудников и профессиональных групп. Признаками трудной ситуации выступают:
-
осознание личностью угрозы, препятствия на пути реализации каких-либо целей, мотивов;
-
состояние психической напряженности как реакции личности на трудность, преодоление которой значимо для нее;
- заметное изменение привычных параметров деятельности, по ведения, общения, выход за рамки "обыденности" и др.
Представленные трудности, как правило, возникают:
-
в ситуации деятельности;
-
в ситуации социального взаимодействия;
-
в ситуации внутри личностных противоречий.
В зависимости от того, как воспринимается угроза, трудные ситуации могут иметь три уровня:
-
трудность как потенциальная угроза (проблемные ситуации деятельности, взаимодействия и внутренние затруднения);
-
трудность как непосредственная угроза (критические, аварийные ситуации деятельности, предконфликтные ситуации взаимодействия, внутриличностные конфликты);
-
трудности как реализующаяся угроза (экстремальные, в том числе и производственные, ситуации, конфликтные ситуации и внутриличностные кризисы).
В трудной (проблемной) ситуации деятельности сотрудника противостоит среда. В трудной ситуации взаимодействию человеку противостоит другой человек или группа. В трудной внутриличност-ного ситуации человек противодействует сам себе. Рисунок 3.
Рисунок 3
Проблемные ситуации деятельности отличаются новой задачей, которая решается в обычных обстоятельствах. Такие ситуации требуют мобилизации познавательных способностей человека и его эмоциональной устойчивости.
В свою очередь критические ситуации связаны с быстро меняющимися условиями, в которых протекает деятельность. Экстремальные ситуации представляют собой крайнее проявление трудных ситуаций, требуют максимального напряжения психических и физических сил человека для выхода из них.
Проблемная ситуация взаимодействия характеризуется наличием противоречия и положительным или нейтральным отношением субъектов взаимодействия друг к другу. В этом случае межличностная напряженность невелика. Предконфликтная ситуация взаимодействия отличается от проблемной более высокой степенью психической напряженности. Сторонами или одной из сторон допущены действия, которые рассматриваются оппонентом как нанесение морального или физического ущерба.
Характеризуется началом формирования негативного отношения к другому человеку, готовностью противодействовать. В этом случае высока вероятность перерастания сложившейся ситуации в конфликт. Для конфликтной ситуации взаимодействия свойственно противодействие в виде общения, поведения или деятельности, направленных на защиту своих интересов путем ограничения активности оппонента, нанесения ему морального или материального ущерба, а также негативное отношение друг к другу.
Эмоции доминируют в определении поведения и манеры общения. В результате стресса все ресурсы индивида мобилизуются для достижения победы над оппонентом.
Внутриличностные трудности (проблемы) представляют собой психические состояния сомнения, нерешительности, ненайденного выхода, отсутствие решения проблемы. При этом внутриличностные конфликты - наиболее обширный тип внутриличностных трудных ситуаций.
Острота протекания внутриличностного конфликта зависит от восприятия сотрудником значимости трудной ситуации, ее психологической устойчивости. Выделенные типы трудных ситуаций редко возникают в изолированном виде. Обычно они как бы наслаиваются друг на друга. Трудность ситуации в значительной степени определяется субъективной составляющей:
-
объективной угрозы может и не быть, а человек, ошибаясь, воспринимает ситуацию как трудную. Причиной может быть его неподготовленность, искаженное восприятие;
-
могут существовать реальные объективные факторы (угроза здоровью), но человек не знает об их существовании и не осознает ситуацию как трудную;
-
сотрудник может осознавать трудность ситуации, но неоправданно считать ее не слишком трудной для себя;
-
ситуация может быть очень значима для личности, но, не находя ее решения, человек может прибегнуть к психологической защите и уйти от ее реального противодействия;
-
ситуация может быть объективно сложной, но наличие знаний и опыта позволит сотруднику преодолевать ее без особых трудностей.
Специфической реакцией личности на трудную ситуацию можно считать психическую напряженность, которая характеризуется активной перестройкой и интеграцией психических процессов в направлении доминирования мотивационных и эмоциональных компонентов. В зависимости от влияния напряженности на психические функции выделяют следующие формы внутриличностных конфликтов:
-
перцептивную (возникающую при затруднении в восприятии);
-
интеллектуальную (человек затрудняется решить задачу);
-
эмоциональную (возникают эмоции, дезорганизующие поведение и деятельность);
-
волевую (человек не может управлять собой);
■ мотивационную (связанную с борьбой мотивов).
Психологическая устойчивость - это характеристика личности сотрудника, состоящая в сохранении оптимального функционирования психики в условиях фрустрирующего и стрессогенного воздействия трудных ситуаций. Она не является врожденным свойством личности, а формируется одновременно с ее развитием и зависит от:
-
типа нервной системы человека;
-
опыта сотрудника, уровня его профессиональной подготовки;
-
навыков и умений поведения и профессиональной деятельности;
- уровня развития основных познавательных структур личности.
Среди компонентов психологической устойчивости выделяют:
эмоциональный, волевой, интеллектуальный (познавательный), моти-вационный и психомоторный. Психологическая устойчивость - это не просто их сумма, а интегративное образование.
Эффективность профессиональной деятельности в трудных ситуациях всецело зависит от уровня психологической устойчивости и профессионального мастерства. Однако с ростом трудности ситуации эффективность деятельности все больше и больше начинает зависеть от психологической устойчивости, а не только от профессионального мастерства.
Источники конфликтов
Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников.
Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров.
Существуют коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т.д.
Американские ученые утверждают, что в любом учреждении и организации третья часть сотрудников испытывают постоянное раздражение, направленное против коллег. Одному не нравятся чьи-то духи, другого раздражает прическа соседа, третий стучит ручкой по столу.
Источники конфликта кроются повсюду. Начиная от потрясений государственного масштаба до некачественной пасты в авторучке. Бесконфликтным считается состояние удовлетворенности и ритмичный деловой темп деятельности.
Следовательно, внутренние человека оказываются более разрушительным фактором для психики, чем профессиональные проблемы или неполадки с техникой. При этом 25% сотрудников заявляют, что устают от работы в "открытом пространстве", где в течение всего рабочего дня их окружают люди.
По статистике, 75-80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.
Отношение руководства к конфликтам априори негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов.
Представление о конфликте как о негативном социально-психологическом явлении, скорее всего, связано с отрицательным влиянием его на настроение оппонента, а также на социально-психологический климат коллектива и качество его работы.
В 85% ситуаций настроение даже правого оппонента в ходе конфликта заметно ухудшается. У неправого оппонента ухудшение происходит в 70% конфликтов. Конфликт продолжает оказывать негативное влияние на настроение участников и после его разрешения примерно в 50% ситуаций.
Таким образом, конфликт оказывает заметное негативное влияние на психическое состояние сотрудников. Если конфликт оказывает в большей степени отрицательное влияние на жизнь и деятельность оппонентов и коллектива, то он является деструктивным. Если влияние в итоге положительное, то конфликт конструктивен. Какие из этих функций преобладают, зависит от того, как будут вести себя участники конфликта, правильно ли поймет суть конфликта и окажет ли на него регулирующее влияние руководитель.
Модели развития конфликта в трудовом коллективе имеют свои характерные особенности.
-
Трудовой спор. Разногласия по отдельным вопросам, общая заинтересованность сторон в решении проблемы, уверенность в достижении согласия, хорошие личные отношения, доброжелательность. Воздействие на партнера производится посредством аргументации и убеждения. Высока вероятность благополучного исхода конфликта.
-
Формализация отношений. Зона разногласий более широка, у сторон есть сомнения в достижении согласия, общение ограничивается, уходят личные, неформальные аспекты. Стороны обращаются к официальным процедурам и структурам: служебные записки, принцип "как решит руководство". Исход конфликта неоднозначен.
3.Психологический антагонизм. Зона разногласий не определена и имеет тенденцию к расширению. Оппоненты преувеличивают разногласия, не хотят искать согласия. Общение сводится к минимуму, присутствует постоянный дух враждебности. Взаимное психологическое неприятие, в том числе "переход на личности". Высока вероятность деструктивного исхода конфликта.
Причины возникновения конфликтов
Время от времени в каждом коллективе, независимо профессиональной направленности, возникают крупные и мелкие конфликтные ситуации между сотрудниками. Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности.
Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников.
Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров.
Сегодня для управленца нет недостатка в литературе по данному вопросу. Конфликты происходят ежедневно. Наиболее распространенная причина конфликта - состояние или действие, не соответствующее эталону. Если встретился кто-либо в плохом настроении -повод заподозрить конфликтную ситуацию. Слезы, возмущение, жалоба, угроза мести, неприязненные взгляды и т.д. - это явные проявления последствий конфликта.
Более опасная по последствиям ситуация - молчаливое согласие, внешнее спокойствие и даже подчинение.
Люди разные и по образованию, и по темпераменту, по состоянию здоровья, по социальному статусу, по восприятию руководителя. Перед ними единая цель и широкий спектр задач. Усилия многих должны объединиться, привести к получению означенного результата.
С одной стороны, задача менеджера ясна: обозначить цель, распределить роли, определить степень ответственности, предоставить ресурсы, организовать деятельность специалистов, обеспечить достойное вознаграждение за труд. Это и есть наиболее частая причина конфликтной ситуации.
Существуют и коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т.д.
Однако при равных обстоятельствах разные люди по-разному выражают отношение к действительности. Одни - бурно протестуют, другие - равнодушно молчат, третьи - активно действуют с намерением изменить ситуацию. То есть "человеческий фактор" - основа основ любых взаимоотношений.
Зависит он от простого - уровня развития коммуникативных способностей, культуры взаимоотношений между людьми. Конфликты в коллективах учреждений культуры могут быть порождены целым комплексом причин, среди которых выделяются объективные и субъективные. К объективным причинам конфликтов относятся следующие:
-
недостаточная обеспеченность коллектива всем необходимым для нормальной профессиональной деятельности и выполнения стоящих задач;
-
несоответствие нормативного (закрепленного уставом) характера отношений сотрудников тому типу отношений, которые возникают в процессе профессиональной деятельности;
-
сложность и динамичность социокультурной деятельности;
-
нарушения социальной справедливости при распределении материальных и духовных благ;
-
слабая разработанность правовых путей разрешения межличностных противоречий, возникающих во взаимоотношениях сотрудников;
-
сложность социальной и профессиональной адаптации начинающих руководителей к своему должностному статусу.
Среди субъективных причин возникновения конфликтов выделяются управленческие и психологические. Управленческие причины:
-
неумение некоторых руководителей подчеркнуть престижность первичных руководящих должностей;
-
излишняя опека высшими руководителями подчиненных руководителей среднего звена в выполнении ими своих должностных обязанностей;
-
принятие необоснованных или ошибочных решений;
-
примерное равенство руководителей и подчиненных;
-
недостаточная профессиональная подготовка некоторых руководителей.
Психологические причины:
- отношения, превышающие установленные нормы;
-
низкая культура общения, проявление грубости, нетактичности, нетерпимости к чужому мнению;
-
стремление руководителя утвердить свой авторитет среди подчиненных любой ценой;
-
предвзятое отношение руководителя к подчиненному;
-
сложные взаимоотношения между сотрудниками;
-
завышенная самооценка отдельных сотрудников;
-
стремление стать лидером в коллективе любыми путями;
-
негативизм в поведении;
-
повышенная агрессивность и раздражительность;
-
эмоциональная неустойчивость, излишняя тревога, низкое самоуважение.
В основе возникновения острых конфликтов лежат и другие причины: низкий уровень управления коллективом; непродуманный подбор и расстановка кадров; стрессовые ситуации, вызванные чрезмерно высокими служебными нагрузками; вялотекущая производственная деятельность, низкая загруженность работой сотрудников, позволяющие отвлекаться на обсуждения вопросов и проблем, не связанных с основными рабочими функциями.
В последние годы, в результате реорганизаций, сокращений и быстрых изменений, возросла степень неопределенности не только в отношении путей достижения планируемых показателей деятельности, но и уверенности сотрудника в том, что он сохранит за собой место работы.
Риски возрастания конфликтов в коллективах обусловлены и увеличивающимся многообразием рабочей силы - принятием на работу и включением в коллективы индивидов, обладающих различными человеческими качествами или принадлежащих к разным культурным группам. С точки зрения отдельного человека, первичной характеристикой многообразия является включение в коллектив людей, отличающихся от него самого по таким характеристикам, как возраст, национальность или этническая индивидуальность, пол, физические возможности.
Вторичной характеристикой многообразия является: образование, служба в армии, место проживания, доход, опыт работы, наличие детей, семейное положение. Еще одним результатом многообразия являются отношения между мужчиной и женщиной на рабочем месте.
Коллектив, как правило, негативно воспринимает близкие взаимоотношения между сотрудниками противоположных полов из опасения, что они приведут к нарушению баланса власти, психологического климата и конфликтам.
Такое мнение базируется на предположении о том, что основа функционирования учреждения - рациональность и эффективность, а их, скорее всего, можно достичь в среде, в которой нет места чувствам. А дружба между мужчиной и женщиной может перерасти в романтические или сексуальные отношения, способные повредить нормальным рабочим взаимоотношениям.
Некоторые исследования на тему дружбы в организации проливают свет на этот вопрос191. Руководителей и рядовых работников опросили об отношении к эмоционально близким взаимоотношениям с коллегами своего и противоположного пола.
Многие мужчины и женщины заявили, что имеют близкие взаимоотношения с сотрудниками противоположного пола. Названная "неромантической любовью" дружба выливается в доверие, уважение, конструктивную обратную связь и поддержку в достижении профессиональных целей.
Близкая дружба далеко не всегда перерастает в романтические отношения и, как правило, положительно влияет на карьеру и работу каждого человека.
Согласно результатам исследования, "неромантические любовные отношения" не вызывают проблем, а, наоборот, позитивно влияют на работу в коллективах, поскольку способствуют уменьшению конфликтов.
В любом случае тесные психологические и эмоциональные взаимоотношения между мужчиной и женщиной на рабочем месте -здоровое и полезное явление.
Стресс - причина и следствие конфликтов
Стресс определяется как физическая и эмоциональная ответная реакция сотрудника на требования, ограничения и возможности, которые приводят к возникновению неопределенности и ведут к утрате личного контроля в ситуациях, когда на карту поставлены значимые результаты. Наиболее очевидным источником стресса практически для всех менеджеров является нестабильность внешнего окружения, включая угрозу потери работы в связи с сокращением, сдвигами в корпоративной стратегии, реорганизациях.
У сотрудников с характерными лидерскими качествами, ориентированных на действия и соперничество, наиболее часто проявляются стрессовые симптомы, провоцирующими нетерпением, избытком энергии и стремлением заниматься несколькими программами сразу, раздражительностью и чрезмерной потребностью руководить в любой группе или коллективе.
У большинства же сотрудников источниками стрессов в работе являются:
Нестабильность задач, возможность увольнения |
|
К общеизвестным симптомам стресса относятся тревога и напряжение, депрессия, агрессивность и конфликтность и такие физические недомогания, как головная боль, боль в нижней части спины, повышенное артериальное давление и желудочно-кишечные проблемы. В число поведенческих симптомов входят бессонница, низкая творческая активность, потеря аппетита, злоупотребление алкоголем.
Для того, чтобы справиться со стрессом, можно предпринять собственные действия:
-
регулярно делать физические упражнения;
-
научиться говорить слово "нет" перегрузкам, не пасовать перед начальством, делегировать ответственность подчиненным;
-
научиться расслабляться и заниматься медитацией (два раза в день нужно удобно устраиваться в тихом помещении, закрыть глаза, расслабить мышцы, медленно и естественно дышать в течение 10-20 минут);
-
соблюдать режим сна и питания, выделять время для отдыха;
-
разобраться со своими приоритетами, больше времени отводить работе, которая нравится.
Такие факторы управленческого контроля, как обратная связь по результатам деятельности, чувство юмора, сохранение формы и баланса жизни, решение не позволять ничему раздражать себя и не относиться к проблемам слишком серьезно, позволят в значительной степени совладать со стрессом и избежать конфликтных ситуаций.
К настоящему времени психологами разработаны различные приемы и способы регуляции эмоциональных состояний: аутотренинг, медитация, применение медицинских препаратов, регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх и т.д.
Чем больше человек повторяет упражнения, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он станет чувствовать себя в разных непредвиденных конфликтных инцидентах.
Каждый из приемов, используемых для регуляции своих состояний, преследует одну цель - снизить влияние эмоциональной сферы на рассудочную, повысить адекватность восприятия конфликтной ситуации. В связи с этим весьма существенной выглядит роль психолога. Одновременно со снижением негативных эмоций по отношению к оппоненту целесообразно перестать видеть в нем врага, противника, изменить свое мнение о нем.
Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, предпочтительнее решать сообща, объединив усилия. Этому способствует, во-первых, критический анализ собственной позиции и действий, что ведет к фиксации справедливых, правильных и несправедливых, необдуманных действий.
Практика показывает, что в ходе конфликта зачастую оба оппонента предпринимают шаги, которые сомнительны с правовой или нравственной точки зрения. Выявление и признание собственных ошибок и просчетов снижают негативное восприятие оппонентом другого участника конфликта.
Во-вторых, целесообразно выделить рациональное, конструктивное начало в поведении или даже в намерениях оппонента. Известно, что не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, и на него необходимо опереться при разрешении конфликта.
Контрольные вопросы и задания
-
Признаки трудной ситуации.
-
Психологическая устойчивость менеджера.
-
Понятие "конфликт ".
-
В каких случаях конфликт является злом, а в каких благом?
-
Особенности конфликтного противостояния.
-
Источники конфликтов.
-
Причины возникновения конфликтов.
-
Объективные и субъективные причины конфликтов.
-
Являются ли причиной конфликтов близкие отношения на работе сотрудников противоположного пола?
-
Стресс как причина и следствие конфликтов.