6.4.2. Стійкість і управління змінами в організації

Стійкість організації багато в чому обумовлена системою управління, і зокрема як її складовою — управлінням змінами.

Всяка зміна позначає перелом і кризу. Як правило, саме кризисні ситуації дають поштовх до змін. Кризи з цієї точки зору розрізняються залежно від того, в яких областях вони представляють небезпеку для досягнення організаційних цілей. Так, криза ліквідності означає реальну втрату платоспроможності, тому необхідні термінові заходи, інакше підприємство буде вимушено піти з ринку (наприклад, в результаті його продажу з торгів або інших ліквідаційних процедур). Криза успіху характеризується явно негативним відхиленням фактичного стану організації від запланованого (наприклад, за показниками продажів, грошових надходжень, прибули, рентабельності, витрат і ін.). Причинами виникнення такої кризи можуть бути помилки в дослідженні ринку, виробництві, капіталовкладеннях, кадровій політиці. Менш помітною і не настільки виразною є стратегічна криза. Хоча положення фірми (ситуація успіху) може здаватися сповна задовільним, його необхідно діагностувати при збоях в розвитку підприємства. Знижується потенціал успіху, слабшають захисні можливості організації в конкурентній боротьбі. Розривши між вірогідними і бажаними результатами може бути ліквідований лише шляхом зміни колишньої або прийняття нової орієнтації (наприклад, вихід на нові ринки, продуктові або технологічні інновації). В основному це зміни, розраховані на багато років. Проте криза сама по собі ще не є подією, яка автоматично наводить до змін. Є безліч прикладів того, як кризи породжували лише механізми адаптації, стримуючі прогресивний розвиток [2, с. 141].

Слід зазначити, що зміни рідко відбуваються самі собою. Найчастіше вони служать результатом деяких раціональних дій (тобто є об'єктом управління). Залежно від рівня впорядкованості процесу змін в системі слід виділяти такі його різновиду, як зміна і розвиток. Розвиток — процес зміни не хаотичний, а організований, направлений, закономірний. Воно відрізняється від зміни рівнем самоорганізації. Зміна здійснюється теж відповідно до об'єктивних законів, але обумовлено в першу чергу зовнішніми чинниками, значить, випадковість тут грає домінуючу роль. Іншими словами, разом з організованістю і закономірною спрямованістю виявляється неорганізованість. Організованість розвитку полягає не лише в тому, що якісні перетворення завжди підготовлені, але і в тому, що їх спрямованість не хаотична, а сповна визначена і обумовлена внутрішніми протиріччями. Значить, аби стабілізувати той або інший процес розвитку, необхідно додати спрямованість і темп кількісним змінам. Стійкість — момент руху і розвитку, без якого вони неможливі, оскільки саме в стійкості виявляється їх самоорганізація. Тому рух і розвиток системи характеризуються єдністю двох сторін — стійкості і мінливості. Розрізняють зовнішні (зміни зовнішнього середовища) і внутрішні (внутрішньофірмові) зміни. Зовнішні зміни можуть або систематично слідувати одне за іншим, або бути разовими. Останні вимагають від підприємства однократної реакції, тоді як на безперервні зміни воно повинне реагувати постійно. Ясно, що внутрішні зміни здійснюються організацією у відповідь на зміни зовнішнього оточення, тобто породжуються ними. Управляти, як правило, можна лише внутрішньофірмовими змінами (цей факт інколи заперечується), тому нижче розглядається лише цей тип змін. Внутрішні зміни, у свою чергу, можуть бути стратегічними і тактичними, революційними і еволюційними, змінами системи в цілому і частковими і так далі Найчастіше це структурні зміни (реструктуризація), що виявляються в перетворенні не лише матеріальних, але і нематеріальних структур, наприклад ідеології організації. Еволюційні зміни (на відміну від революційних) привносяться в організацію поступово, тому період досягнення певної мети з їх допомогою значно більше. Інколи управління такими змінами називають раціональними інкременталізмом (у організації не відбувається глибоких змін). Проте вони порівняно безболісні для організації, хоча деколи і малоефективні. Радикальні зміни можуть бути гостро необхідними у зв'язку з бурхливим розвитком ринку після тривалої фази стабільності і ігнорування необхідних адаптаційних кроків. Революційний процес змін для досягнення переваг по відношенню до конкурентів може бути бажаним стратегічно, хоча і зустрічати опір з боку персоналу [2, с. 142].

Теоретично виділяється два крайні підходи до управління змінами: еволюційний і революційний. Управління революційними змінами стали називати невдалим, на наш погляд, терміном «реинжиніринг». Еволюційне управління засноване на системній стратегії втручання або стратегії організаційного розвитку. Все частіше пріоритет віддається останній стратегії, орієнтованій на довгострокову програму втручання в соціальні процеси організації з використанням принципів і практичних підходів поведінкових наук, зміни установок і поведінки людей в цілях підвищення ефективності організації.

Зміни повинні здійснюватися членами організації. Внутрішньофірмові і зовнішні консультанти (так звані агенти змін) можуть виступати як допоміжна сила, але не як основні виконавці змін. Зайві ієрархічні рівні не потрібні, а владні стосунки слід зводити до рівня партнерства з упором на взаємну довіру.

Оцінка доцільності використання того або іншого методу управління змінами залежить від багатьох чинників. Дуже важливе відношення персоналу до змін і розуміння владних повноважень як менеджерами, так і співробітниками. Ситуаційна готовність організації до змін відповідно до тієї або іншої концепції повинна оцінюватися залежно від вигляду кризи, з якою зіткнулася система.

Управління змінами може бути також спонтанним, викликаним впливом несподіваних чинників нестабільності, або усвідомленим (цілеспрямованим). Коли організація вперше стикається із зовнішнім чинником нестабільності, її адаптація буває реактивною. Показники діяльності організації відхиляються від наміченого плану. Зовнішні зміни вимагають певного часу для розвитку (мається на увазі проміжок часу між вступом перших сигналів про грядущі події і моментом, коли дані зміни починають позначатися на результатах господарської діяльності підприємства). Організація не може виробити ефективну реакцію на події, про можливість яких навіть не підозрює. Як наголошувалося, ці відхилення можуть бути негативними (у зв'язку з погіршенням кон'юнктури) або позитивними (при несподіваному позитивному ефекті від раніше зроблених дій). У гіршому разі відхилення фіксуються лише після того, як встигають позначитися на результатах господарської діяльності організації. Ще деякий час потрібний для оцінки причин виниклих відхилень. При цьому для ліквідації несприятливих наслідків зазвичай використовуються методи, що добре зарекомендували себе, а потім, в разі неефективності рішень, що приймаються, починається пошук інших способів реакції на зміни зовнішнього середовища. Вживання нових заходів наводить до зміни організації. Якщо воно достатнє кардинальний, то викликає по ланцюжку послідовну зміну стратегії, формальних структур, а потім — організаційної культури і базових цінностей. При несприятливій зміні кон'юнктури весь комплекс внутрішньофірмових змін організації важливе завер­шить не пізніше за момент, коли фінансові втрати досягають критичної величини і вона терпить банкротство. При сприятливих зовнішніх змінах з таким типом управління великий ризик упустити нову можливість, якій, швидше за все, скористаються конкуренти.

Досвід, отриманий організацією в ході реактивного управління, може бути використаний згодом для завчасного реагування в разі виникнення аналогічної ситуації, що дозволяє їй скоротити можливі втрати або максимізувати позитивний ефект. При активному управлінні розробка у відповідь заходів на зміну зовнішнього оточення починається задовго до їх виникнення. При цьому поважно звести до мінімуму термін вироблення у відповідь реакції. В будь-якому разі, при здійсненні змін в організації виникатиме відповідний опір різної сили і інтенсивності. Воно виявляється як у формі пасивного, прихованого неприйняття змін, що виражається у вигляді зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу, так і у формі активного, відкритого виступу проти перебудови (наприклад, у вигляді страйку або явного ухилення від впровадження новин). Причини опору змінам виражаються у вигляді як особистих, так і структурних бар'єрів [2, с. 144].

Вища ланка управління ініціює рішення по впровадженню новин, призначає окремих осіб або групи працівників, відповідальних за певні аспекти змін. Бажано, аби цими процесами керували нові люди. Це доцільно не лише у зв'язку з можливим недоліком кваліфікації або відсутністю готовності до активної підтримки змін з боку вже працюючих керівників, але і із-за побоювання, що зміни інакше не знайдуть потрібного напряму і необхідної динаміки.

Проте для здійснення будь-якої зміни недостатньо бажання членів, що вдягнулися владою, організації або рядових працівників. Для цього необхідно, аби учасники процесу зміни володіли хоч би потенційними здібностями формувати нові стосунки, відповідні моделі управління і ін.

Управління змінами включає ряд управлінських процесів, що забезпечують зв'язок різних напрямів в діяльності організації з метою її ефективного функціонування і активного розвитку. Воно неможливе без відповідної підготовки і планерування відповідних процесів. Планерування організаційних змін охоплює аналітичну і прогностичну діяльність, розробку можливих заходів і вибір відповідної стратегії. Зв'язок з минулим означає збереження в розвитку нових змін колишніх історичних закономірностей. В цьому випадку можлива екстраполяція попереднього досвіду, пов'язаного з управлінською реакцією, на майбутнє. Чим слабкіше зв'язок з минулими умовами, тим більше при прогнозуванні і планеруванні необ­ходимо використовувати факторні моделі і будувати сценарії на основі експертних і інтуїтивних методів.

Вдалий досвід управлінських реакцій на зміну зовнішнього середовища організації завжди враховується при ухваленні рішень по управлінню майбутніми змінами. Про ефективність управління можна говорити лише після оцінки результатів реалізації проекту змін. Оцінку дієвості цих програм можна проводити по-різному. Перш за все, необхідно визначити приватні цілі і на цій базі встановлювати оцінні стандарти. Далі, зіставляючи фактичні і намічені показники, слід виявляти відхилення від поставлених цілей з попутним внесенням необхідних коректив. Не дивлячись на брак чітких доказів ефективності змін, ясно, що організація, яка не вкладає засобу в зміни, ставить на карту свою здібність до виживання. В той же час само прагнення до змін не дає гарантій виживання або переваг в конкурентній боротьбі. Переваги організації не піддаються планеруванню в повному об'ємі, багато що залежить від випадку, і не кожен захід щодо організаційних змін з часом принесе підприємству успіх. До того ж прийняті організацією способи регулювання і контролю процесів функціонування накладають обмеження на стратегії управління змінами, обмежуючи її здібність до них. Таким чином, будь-яка зміна обов'язково включена у вже існуючу систему і може з'явитися лише через неї. Зміна обмежена системою дії, усередині якої воно розробляється і застосовується [2, с. 146].

Отже, аналіз показує, що управління змінами може застосовуватися в найрізноманітніших ситуаціях і приймати самі різні форми. Поважно відзначити, що для кожної окремої організації методи і стратегії управління змінами індивідуальні. Саме індивідуальний процес управління змінами дозволяє окремій організації стійко функціонувати в мінливому довкіллі. Вочевидь, що в сучасних умовах організації для виживання на ринку і збереження конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни до своєї господарської діяльності. Більш того, потреба в змінах стала виникати настільки часто, що їх вплив на життєвий цикл організації вже не розглядається як виняткове явище. У практиці і наукових дослідженнях все більше уваги приділяється аналізу методів і організаційним можливостям управління змінами. Концепція управління змінами охоплює всі заплановані, організовувані і контрольовані зміни в області стратегії, виробничих процесів, структури і культури будь-якої соціально-економічної системи.