Тема 1.«Сущность и характерные черты современного менеджмента»
Менеджмент – управление, руководство, организация.
Менеджмент – деятельность специалистов менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов определяют кто, что, когда и сколько должен сделать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и какой должна быть система контроля.
Менеджер – субъект, осуществляющий управленческие функции, т.е. человек, который организует работу подчиненных ему сотрудников.
Менеджер обязан постоянно занимать должность.
Различают 3 уровня менеджмента:
-Низкий
-Средний
-Высший
И соответственно 3 категории менеджеров:
Руководители низшего уровня (мастера, бригадиры), те кто организует процесс и несет полную ответственность за выполнение ее на своем участке плана и использования для этого ресурсов.
Руководители среднего уровня возглавляет отдел, цех или подразделение, координирует и контролирует работу руководителя низшего уровня. Они отвечают за реализацию оперативных планов соответствующих структурных подразделений и являются связующим звеном между руководителями низшего и высшего уровней. Они готовят информацию для принятия решений высшего руководства.
Руководители высшего уровня (президент компании, директор на предприятии и его заместители). Они отвечают за принятие важнейших решений по главным стратегическим решениям жизнедеятельности фирмы.
Четыре подхода к управлению:
-Подход с позиции выделения различных школ управления.
-Процессный подход
-Системный подход
-Ситуационный подход
Таких школ 4:
научного управления (1885-1920гг.)
Основатель Ф. Тейлор. Была направлена на совершенствование операций ручного труда, добиваясь эффективного выполнения.
1). Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач
2). Отбор работников лучше всего подходящих для решения задач и их обучение.
3). Обеспечение работников ресурсами необходимыми для эффективного выполнения задач.
4). Систематическое и направленное использование материального стимулирования для повышения производительности труда
2. классическая школа управления (1920 - 1950). (административная). Основатель А. Файоль, он сформулировал принципы руководства. Определил функции менеджмента
Принципы:
1. Разделение труда (специализация). Целью является выполнение работ большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях.
2.Полномочия и ответственность.
Полномочия – это право отдавать приказ
Ответственность – это обратная сторона этого приказа.
3. Дисциплина.
4.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели должна быть объединена планом и иметь одного руководителя.
6. Подчиненность личных интересов общим.
7. Вознаграждение персонала.
8.Централизация.
9. Скалярная цепь (цепь команд). Ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица высокого положения и заканчивая низким.
10. Порядок.
11. Справедливость.
12. Стабильность рабочего места для персонала.
13. Инициатива.
14. Корпоративный дух.
Функции управления:
1.планирование
2. организация.
3. мотивация.
4. контроль.
Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930 - 1950). Основатель: Э. Мэйо.
Вклады:
а). увеличение вникания к социальным потребностям человека;
б). отказ от сверхспециализации труда;
в). Признание роли неформальных отношений между людьми внутри предприятий;
г). Развитие методов формальных и неформальных групп организации.
4.Школа количественных методов или математического моделирования (1950 – наше время). Для решения задачи управления объектом разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематическое отображение будущей реальной ситуацией. Задавая различные количественные значения переменным величинам, можно рассчитать множество вариантов решения задачи и выбрать лучший.
П.Процессный подход.
В этом подходе управление рассматривается как непрерывный процесс, цепь функций управления.
Эти функции находятся в постоянной взаимосвязи. И связаны они между собой связующими процессами:
-принятие управленческих решений
-обмен информацией
Ш.Системный подход.
Менеджеры должны рассматривать предприятие как систему, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов (люди, структура, задачи, технологии), которые ориентированы на достижение различных целей под влиянием внешней среды.
Системы бывают открытые и закрытые.
Закрытые системы функционируют независимо от внешней среды.
Открытые системы действуют в полном взаимодействии с внешней средой.
Все предприятие открытые системы.
1У. Ситуационный.
Это увязка конкретных приемов управления с реальными ситуациями для достижения целей организации, нет универсальных приемов управления. Стечение обстоятельств определяет применение того или иного метода управления, и самый эффективный в конкретной ситуации будет тот метод, который более всего соответствует данной ситуации.
Тема 2
«Внутренняя и внешняя среда организации»
Внутренняя среда
Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из взаимосвязанных частиц или переменных, тесно переплетающихся с внешней средой.
Внутренние перемены - это ситуационные факторы внутри организации, их 5:
1.цели
2.структура
3.задачи
4.технологии
5.люди
1.Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает членам организации, чтоб они знали к чему стремиться. У предприятия разнообразные цели – общие цели, цели подразделений, индивидуальные цели сотрудников.
При всем их разнообразии цели должны составлять конкретный вклад и не вступать в противоречия с целями других подразделений.
Общие цели должны обладать следующими характеристиками:
-конкретность (сформулирован результат)
-обозримость (краткосрочность или долгосрочность)
-реальность (достижимость)
-взаимосвязанность (не противоречивость)
-эффективность (прибыльность).
2.Структура – это взаимоотношения подразделений предприятия. В основу любой структуры положен принцип разделения труда.
В менеджменте различают горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Горизонтальное разделение труда предполагает разделение труда на составляющие компоненты на одном уровне управления с образованием линейных подразделений, имеющих конкретные специфические цели. Такие подразделения называют отделами, службами, секторами.
и
т.д.
Вертикальное разделение труда – отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания, что дает в результате иерархию управленческих уровней.
Иерархия – это формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшем уровне управления может иметь в своём подчинении несколько руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области, которые могут иметь в своем подчинении несколько руководителей низшего звена управления.
3.Задача – предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее оговоренный срок
Задачи предписываются не рабочему, а его должности, т. е. каждая должность включает ряд задач.
Задачи делятся на 3 категории: работа предметами, с информацией и с людьми.
4. Технологии и задачи тесно связанны.
Технология – способ выполнения задач.
Технологии можно разделить на 3 категории:
1). Многозвенные технологии – характеризуются серией взаимосвязанных задач, которые должны выполняться последовательно.
2). Посреднические технологии – характеризуются встречами групп людей, которые являются зависимыми.
3).Интенсивные – характеризуется применением специальных приёмов, навыков или услуг, для того чтобы произвести конкретные изменения в конкретном материале.
5. Люди – работа с персоналом это сложное сочетание разнообразных факторов, влияющих на эффективность производства, к ним относятся – потенциал человека, потребности человека, восприятие, влияния коллектива, власть, лидерство.
Все они взаимосвязаны: значительное изменение любой переменной будут влиять на все остальные и на всю систему в целом.
Внешняя среда организации.
Внешняя среда – это комплекс факторов, оказывающее непосредственное влияние на производственную деятельность предприятия.
Все факторы внешней среды можно условно разделить на 2 основные группы:
1 – среда прямого воздействия
2 – среда косвенного воздействия
1 – среда прямого воздействия:
- Поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
- Потребители – это один из основных факторов, т.к. они определяют какой продукт производить, по какой цене продавать.
- Конкуренты
- Законы и государственные органы – формируют нормативную базу для создания и функционирования предприятия и налоговую политику, менеджеры должны соблюдать законы.
- Профсоюзы (отслеживают уровень заработной платы, продолжительность рабочего дня, условия работы).
2 – среда косвенного воздействия:
- состояние экономике, уровень цен, тарифов, инфляции, курс валют;
- научно – технический прогресс;
- политика оказывает существенное воздействие, политическая стабильность важнейшее условие деятельности предприятия.
- социальный фактор – это традиции, принятые в стране в т.ч. в отношении женщин, матерей, молодежи, людей пожилого возраста;
- международные события – влияют на экспорт и импорт.
Характеристики внешней среды.
1.Взаимосвязь факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
2.Сложность внешней среды – это степень одновременного воздействия различных факторов внешней среды.
3.Динамика (подвижность) внешней среды – это скорость изменения внешней среды.
4.Неопределенность внешней среды – является функцией количества информации, которой располагает организация и степенью уверенности в этой информации.
Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределенной, а чем неопределеннее среда, тем труднее принимать эффективные управленческие решения.
Тема 3
«Планирование. Стратегические и тактические планы»
Содержание планирования, как функцией управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.
Функция планирования предполагает решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Сущность планирования:
1.Конкуренция целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности в установленный период.
2.Определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков или последствий реализации.
3.Влияние материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения поставленных задач.
Назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть все внешние и внутренние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального развития и функционирования предприятия.
Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий определяющих последовательность конкретных целей, с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого производственного подразделения и предприятия в целом.
Планирование включает в себя определения:
1.Конечных и промежуточных целей
2.Задач, решение которых необходимо для достижения целей.
3.Средств и способов их решения.
4.Требуемых ресурсов (их источники и способы их распределения).
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают 2 вида планирования:
- стратегическое (перспективное)
- тактическое (текущее) планирование
Стратегическое планирование заключается в определении главной цели деятельности предприятия и ориентировано на определение конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей обеспечивания необходимыми ресурсами.
При этом разрабатываются новые возможности предприятия (расширение производственной мощности путем строительства новых предприятий или приобретения нового оборудования, изменения технологий, изменения профиля предприятий и т.д.)
Стратегическое планирование охватывает период 3-5 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функции предприятия и основано на огромных ресурсах.
Стратегическое планирование – процесс разработки стратегии и основных методов ее осуществления.
Процесс стратегического планирования
1этап – формирование миссии предприятия.
Миссия – предназначение, смысл существования предприятия и его отличия от ему подобных. Миссия является базисом, точкой опоры для плановых решений предприятия и дальнейшего определения целей и задач.
2 этап – определение целей предприятия.
Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых нацелена ее деятельность.
Самым ответственным моментом в планировании является выбор цели. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов деятельности предприятия.
3 этап – анализ внешней среды.
Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценки факторов внешней среды с целью получения необходимой планово – прогнозной информации, а также выявление возможностей и рисков связанных с внешней средой. Анализируются рынки, конкуренция, технологии.
4 этап – обследование сильных и слабых сторон предприятия.
5 этап – анализ стратегических альтернатив.
6 этап – выбор стратегии.
7 этап – реализация стратегии.
8 этап – оценка стратегии.
После 8-го этапа процесс снова переходит к 1-ому.
Стратегический план выражен стратегией предприятия, в нем содержится решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений, перечисляются основные проекты и задаются их приоритеты. Разрабатывается он высшим звеном управления и не содержит количественных показателей.
Тактическое или текущее планирование.
Осуществляется путем детальной разработки (на 1 год) оперативных планов предприятия в целом и его отдельных подразделений.
Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (на месяц, квартал или полугодие), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим планом. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспечении их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использования, с учетом сроков исполнения каждого заказа.
Оперативный план реализуется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются на 1 год или более короткий срок по каждому подразделению и затем объединяются в единый бюджет или финансовый план предприятия.
Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, обеспеченности заказами и обеспеченности ресурсами.
Бюджет фирмы представляет собой выражение текущего плана в денежных единицах, что дает возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры прибыли. Составлением бюджетов занимаются отделы или специальные службы. Высшее руководство рассматривает уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за его выполнение.
Тема 4
«Организация. Типы организационных структур»
Функция организация – определение путей и средств достижения поставленных целей.
Организовать – значит создать некую структуру.
Структура представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношением и подчинением.
Процесс создания организационной структуры включает 3 этапа:
1этап – определение типа организационной структуры.
2этап – выделение структурных подразделений.
3этап – делегирование, передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности.
Методы проектирования организационной структуры:
1.Аналогии. Состоит в выработке на основе анализа передового опыта, типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.
2.Экспертный метод – заключается в том, что изучается организация, выявляются её специфические особенности или какие-то проблемы в работе аппарата и вырабатываются рекомендации, исходя из мнений экспертов и обобщения опыта передовых организаций в данной отрасли.
3.Структуризация целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
4.Организационного моделирования – предполагает собственную разработку формализованных математических, графических или машинных описаний, распределение полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений.
Типы организационных структур.
1.Линейная структура (тип прямого подчинения).
В основу данного варианта положен принцип единоначалия, который дает руководителю широкие права единолично принимать решения и нести персональную ответственность за деятельность коллектива.
Достоинства:
-простота
-дешевизна
-четкая система взаимосвязи
-быстрота реакции
-выраженный характер единоначалия
Недостатки:
-отсутствие гибкости
-отсутствие функциональных звеньев
-на руководство ложится вся полнота нагрузки.
2.Функциональная – каждая структурная единица специализируется на выполнение определенной функции.
Преимущества:
-освобождение руководителя от необходимости универсального руководства всеми функциями
-возможность привлечения узких специалистов
Недостатки:
-множество связей
-двойственность подчинения
-отсутствие единого руководства всем делом
-на практике такая структура не применяется.
3.Смешанные структуры.
А). Линейно – функциональная
Добавляется линейный руководитель, который координирует работу всех функциональных подразделений.
Недостатки: те же, за исключением, что есть единый руководитель.
Б). Линейно – штабная.
В штаб принимаются консультанты по определенным специальностям (юристы, экономисты и т.д.…)
Достоинства:
Специалисты помогают руководителю в решении функциональных вопросов.
Недостатки:
-штабы не несут ответственность за результат деятельности
-стремление к централизации
Без штаба руководитель советуется с подчиненными, а при наличии штаба, он единолично принимает решение, опираясь на мнение консультантов.
4. Инновационные структуры.
Матричный тип структуры.
Такая структура называется программно – целевой, ее главное свойство – это способность изменять свою форму, быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям.
Применяется в тех случаях, когда у предприятия возникает необходимость внедрения новых товаров, технологий. Для решения этих задач назначается руководитель проекта (программы), который наделяется правами первого лица. Он набирает в свою группу специалистов из функциональных подразделений на время разработки проекта (программы).
Гр1 = ЛР1 + И1 + И3 +И5…
Гр2 = ЛР2 + И2 + И4 + …
Достоинства:
-ориентация на спрос
-сокращение времени реализации
Недостатки:
-двойственность подчинения
-нарушение работы функциональных подразделений
-возможность конфликтов между функциональными руководителями и руководителем проекта
-психологические трудности при формировании групп
5. Рыночные структуры – это структуры любого известного типа, в которой связи субординации и координации заменяются на связи типа «производитель – потребитель, товар – продавец».
- дивизиональные структуры
- венчурные структуры
- лизинг структуры.
Делегирование.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.
Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Делегирование реализуется только в случае принятий полномочий. Ответственность не может быть делегирована.
Руководитель не может разделить ответственность, передавая её подчиненному.
Предполагается, что если лицо примет на себя ответственность за выполнение какой-либо задачи, администрация должна предоставить ему требуемые ресурсы.
Руководство осуществляется путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимается ею в данный момент.
Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми.
На предприятии пределы полномочий определяются правилами и должностными инструкциями.
Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления.
Полномочия разделяются на 2 вида:
– линейные
– аппаратные
1.Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей.
Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровня управления.
Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, а иерархию называют ещё скалярной цепью или цепью команд.
2.Аппаратные или штабные полномочия.
Они включают в себя:
-
Рекомендательные полномочия – полномочия административного аппарата, ограниченные консультациями линейных руководителей, когда им необходим совет.
-
Обязательное согласование – предприятия иногда расширяют полномочия аппарата до согласования с ним каких-либо решений.
-
Параллельные – расширение объема полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.
Цель параллельных полномочий - установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.
На многих предприятиях параллельные полномочия применяются для контроля финансовых расходов, для этого требуется 2 подписи в случае крупных покупок.
4. Функциональные полномочия.
Предоставляют руководителю право предложить или запретить какие-то действия в области своей компетенции.
Положительные факторы делегирования полномочий:
-делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.
-делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и навыков.
-делегирование влияет на мотивацию сотрудников, способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.
5 причин нежелания руководства делегировать свои полномочия:
-
заблуждение «я сделаю это лучше!». Руководитель утверждает, что если он может сделать лучше, то он и должен делать это вместо подчиненного.
Почему ошибочно:
- трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет хорошо выполнить другие обязанности;
- если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию и не будут готовы к продвижению на руководящие должности.
-
отсутствие способности руководить: некоторые руководители погружаются в повседневную работу, что, будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
-
отсутствие доверия к подчиненным. Если руководитель не доверяет подчиненным, то подчиненные теряют инициативность, чувствуют неуверенность, часто спрашивают, это усиливает недоверие руководителя к подчиненным.
-
боязнь риска. Поскольку руководитель несет ответственность за работу, он опасается, что делегирование задания создаст проблемы, за которые ему придется отвечать.
-
отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководителя о возможной опасности.
Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создавать эффективные механизмы контроля, которое даст руководителю гарантию того, что проблема будет разрешена, прежде чем разовьется в катастрофу.
Причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования:
1-подчиненный считает удобней спросить у руководителя, что делать, чем самому решать проблему.
2- подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершить ошибку - подчиненный уклоняется от неё.
3- у подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения заданий.
4- у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать или он так считает.
5- отсутствие уверенности в себе.
6-подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Устранение причин отказа от дополнительной ответственности:
Руководство может создать систему контроля, необходимую, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий.
Они могут определять свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказании влияния.
Неуверенность подчиненных можно устранить доверием.
Обеспечить эффективность делегирования можно четким обменом информации и положительным стимулированием.
Правила делегирования:
1.Оцените риск. Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из вида, оцениваются и минимизируются.
2.Передавайте полномочия способным людям.
3.Дозируйте передачу полномочий. Расширение индивидуальных способностей требует времени и надо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования вызовут стресс, приведут к сомнительному качеству или срыву работы.
4.Добивайтесь ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкого установления целей и общего согласия с ними, а так же выбора критерия успеха.
5.Следите за продвижением вперед. Определение процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.
6.Регулярно проводите консультирование. Это помогает и руководителю и подчиненному. Подчиненному помогают наставления, а руководитель получает уверенность, что работа будет успешно выполнена.
7.Ищите возможности для передачи полномочий.
8.Уясните себе предел вашей власти. Руководитель может передавать те полномочия, которыми он располагает.
Тема 5
«Мотивация»
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации.
Существует 2 вида мотивации:
- положительная
- отрицательная
Положительная мотивация – стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связанна с проявлением положительных эмоций и чувств.
Отрицательная мотивация – связанна с применением осуждения, неодобрения и влечет за собой, как правило, наказание в материальном или психическом смысле.
Боязнь наказания приводит к возникновению отрицательных эмоций и чувств, и следствием является не желание трудиться в данной области.
Многократное применение наказания снижает его действие. Люди привыкают и перестают реагировать.
Кроме того, различают коллективную и индивидуальную мотивацию.
То, что может мотивировать труд конкретного работника, может не являться фактором мотивации для группы.
Для формирования индивидуальной мотивации следует изучить потребности данного сотрудника, предоставить возможности их удовлетворения взамен выполнения задания.
Методы повышения коллективной мотивации.
1.Использование различных форм участия персонала в управлении.
2.Внесение разнообразия в работу персонала в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функций.
3.Обеспечение персональной ответственности работников при выполнении работ.
4. Освоение смежных профессий с целью снижения монотонности труда.
5. Создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи с делегированием таким группам определенных прав по распределению обязанностей в бригаде, контролю качества и распределению финансового вознаграждения.
Руководитель должен знать потребности подчиненных.
Потребности классифицируются:
-первичные (физиологические) – потребности в еде, воде, отдыхе и т.д.
-вторичные (психологические) – потребности общения, уважения, признания, самовыражения.
Первичные потребности заложены генетически (врожденные), а вторичные осознаются с опытом.
Люди имеют различный опыт, поэтому вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные и служат мотивом к действию.
Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем стремление к ее удовлетворению.
Побуждение – ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.
Закон результата:
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в схожих обстоятельствах в будущем. В результате люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворением.
=>Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности по средствам поведения, приводящего к достижению целей организации.
Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятия ценности специфичны, а, следовательно, будет отлична оценка вознаграждения относительно его ценности.
Внутренние и внешние вознаграждения.ч
Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения разультата, значимость, самоуважение), наиболее простой способ внутреннего вознаграждения – создание условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией (повышение заработной платы, продвижение по службе, отдельный кабинет, служебный автомобиль, дополнительный отпуск и т.д.).
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения, в целях мотивации, руководитель должен установить каковы потребности его работника.
Теории мотивации
Разделяются на 2 категории: содержательные и процессуальные
Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации в первую очередь определяют потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении содержания и объема работы. Наибольшее значение при определении мотивации имеют следующие теории:
1теория: Теория А. Маслоу.
Согласно этой теории, люди имеют множество потребностей, которые можно разделить на пять категорий и расположить их в виде строгой иерархической структуры.
Пирамида Маслоу.
физиологические
-
Физиологические потребности - необходимые для выживания, включая потребность в еде, воде, отдыхе и т.д.
-
Потребности в безопасности и уверенности в будущем - включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
-
Социальные потребности – это чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, привязанности, поддержки и общение.
-
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, уважении со стороны окружающих, признании.
-
Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.
После того как она удовлетворенна, ее мотивирующее воздействие прекращается.
2 теория: Теория Д. Мак Клелланда.
Делает упор на потребности высшего уровня.
1.Потребность власти – выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках пирамиды Маслоу попадает между 4 и 5 уровнями. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свои позиции. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Таких людей можно мотивировать, предоставив им возможность поруководить.
2. Потребности успеха – находится также между 4 и 5 уровнями пирамиды Маслоу. Удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитыми потребностями успеха рискуют умеренно, могут взять на себя ответственность и хотят, чтобы достигнутые результаты поощрялись вполне конкретно.
Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, надо поставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать их достаточные полномочия и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
3. Потребность причастности – она соответствует социальным потребностям Маслоу.
Эти люди заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказанию помощи и будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Руководитель должен ставить перед ними общие цели, чтобы сплотить коллектив для их выполнения.