3. Модель процесу контролювання.

У практиці управління існує свого роду технологія контролю (мал. 4Ж). Вона складається з п'яти основних елементів:

• концепція контролю: здійснюється вибір між: контролем як системою, процесом та поодинокими перевірками; визначають предмет і мету контролю, контролюючий орган;

• регулярність та ефективність контролю;

• норми контролю: етичні, правові, виробничі, моральні тощо;

• види: попередній, поточний, заключний;

• обсяг та область контролю: він може бути повним, суцільним, епізодичним, вибірковим (фінансовий контроль, конт­роль якості продукції, продуктивності праці тощо).

Технологія контролю передбачає органічне поєднання цих елементів, їх логічне та послідовне використання.

В основу створення всіх систем контролю повинні бути покладені такі вимоги-критерії:

• ефективність контролю - визначається вдалість, його корисність (зменшення видатків, пов'язаних із виявленням та усу­ненням недоліків, висвітлених у процесі контролю; скорочення витрат на контроль, на персонал і на техніку контролю);

• ефект впливу на людей - висвітлюється питання, чи викликає в працівників технологія контролю позитивні стимули або негативні, стресові реакції (демотивація праці);

• виконання завдань контролю - контроль повинен визна­чати відхилення в системі управління організацією, сприяти їх усуненню, розробці ефективних рішень;

• визначення меж контролю - контрольні заходи не можуть здійснюватись безмежно. Перевірка повинна виявити відхилення на початковій стадії.

Американські спеціалісти дійшли висновку, що процес контролю реалізується через такі етапи:

А. Розробку стандартів і критеріїв.

Під час здійснення процесу контролю мета конкретизу­ється, уточнюється, перетворюючись на норми функціонування — критерії, за якими оцінюється дія системи управління або хід виконання виробничого процесу.

Розробка стандартів потребує:

■ обмеження в часі;

■ конкретизації критеріїв;

■ забезпечення можливості прогнозування показників і результатів.

Існують три форми норм функціонування: числова, шкальна і дескриптивна. При числовій формі контрольовані параметри вимірюються за повними числовими значеннями. Параметри (кількість продукції), періоди часу, як правило, подаються у числовій формі. Але, крім кількісних параметрів, досить часто зустрічаються якісні — дизайн, зручність в екс­плуатації тощо. Вони ранжуються за допомогою банальної оцінки порівнянням аналогічних параметрів різних виробів чи моделей між собою.

Норми функціонування, які не можуть бути визначені першим і другим способом, формулюються дескриптивно, описово. Норми часто встановлюються графічно.

Під нормами розуміють максимально допустиму величи­ну абсолютних витрат сировини, матеріалів, пального, енергії для виготовлення одиниці продукції (або виконання роботи встановленої якості за умов виробництва планового періоду).

Б. Порівняння реальних результатів з прийнятими стан­дартами та критеріями.

Порівняння досягнутих результатів з розробленими стан­дартами здійснюється за етапами:

■ встановлення масштабу допустових відхилень і прин­ципів вимірювання конкретних результатів;

■ вимірювання результатів;

■ передавання й розповсюдження інформації про кон­кретні результати;

■ оцінки інформації про отримані результати;

■ обґрунтування висновків на засадах порівняння резуль­татів і стандартів.

Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання (табл. 5Ж):

1. особисті спостереження;

2. статистичні звіти;

3. усні звіти підлеглих;

4. письмові звіти підлеглих.

Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.

Особисті спостереження виявляються у отриманні інформації про реальну діяльність підлеглих безпосередньо менеджером.

Переваги:

• відсутність фільтрації інформації;

• отримання ширшого кола інформації, яка непосильна для інших методів (ступінь задоволення роботою, ентузіазм тощо).

Недоліки:

• значний вплив особистих якостей менеджера;

• значні витрати часу;

• негативна реакція підлеглих (сприйняття особистого контролю менеджера як прояву недовіри).

Статистичні звіти набувають ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій.

Переваги:

• згрупованість і упорядкованість інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо;

• легка каталогізація, можливість посилання.

Недоліки:

• інформаційна обмеженість (зосередженість лише на окремих, хоча і ключових сферах діяльності організації);

• низька оперативність отримання інформації.

Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. За перевагами та недоліками цей метод подібний до особистих спостережень.

Переваги:

• висока оперативність отримання інформації;

• хороший зворотній зв’язок.

Недоліки:

• фільтрація інформації;

• труднощі з документуванням інформації для наступної звітності.

Характеристики письмової звітності подібні до звітності статистичної.

Переваги:

• легка каталогізація, можливість посилання.

Недоліки:

• низька оперативність отримання інформації;

• формальний характер інформації.

Зазначені переваги та недоліки вимагають комплексного використання усіх методів вимірювання у практичній діяльності менеджера.

Не менш важливим є правильний вибір об’єктів контролю, оскільки він впливає на ставлення працівників до того, що контролюється.

Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності:

1. напрямки діяльності підлеглих;

2. задоволеність працівників роботою;

3. виконання параметрів бюджетів.

Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер із виробництва має контролювати:

• обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;

• рівень якості продукції, що виготовляється;

• рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;

• виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.

В. Здійснення необхідних коригуючих дій.

Коригуючі дії базуються на виборі таких рішень:

■ невжиття заходів;

■ усунення відхилень;

■ перегляд стандартів;

■ поєднання кількох попередніх підходів.

Г. При здійсненні контролю так чи інакше зачіпатимуться інтереси певних працівників. Тому слід пам'ятати про те, що під впливом контролю можливі такі види поведінки людей:

■ поведінка, при якій люди найліпше працюватимуть над тим, що потрапляє під контроль, тобто є його предметом;

■ поведінка, яка може сприяти передачі працівникам не­придатної, неправдивої або неточної інформації.

Для підвищення ефективності контролю потрібно:

■ розробляти стандарти, які об'єктивно відображають результати діяльності людей;

■ забезпечувати двобічне спілкування між працівниками органів контролю та людьми, діяльність яких контролюється;

■ уникати надто пильного (прискіпливого) контролю;

■ застосовувати методи розробки стандартів, які забез­печують жорсткий, але справедливий контроль;

■ використовувати методи матеріального стимулювання за досягнення у стандартизації тощо;

■ впроваджувати інформаційно-управлінську систему контролю;

■ приділяти особливу увагу контролю виробничих про­цесів, тобто процесів здійснення основних видів діяльності організації.

Існує три аспекти управлінського контролю.

Перший - установлення стандартів або точне визначення цілей, які необхідно досягти в певний строк.

Другий аспект включає вимір того, котре було в дійсності досягнуто за відповідний період.

Третій аспект - порівняння досягнуте з очікуваними наслідками.

Менеджери оцінюють стан справ на підприємстві на основі звітів, які одержують від інших працівників організації, а також із зовнішніх джерел. Вони визначають орієнтири відповідно до наміченого на етапі планування метою й завданнями. Потім, у міру необхідності, вони вносять корективи шляхом перепланування, реорганізації або переорієнтації. Таким чином, у процесі контролю виявляється, наскільки погодженими є всі функції керування, оскільки виявляються недоліки, допущені при виконанні їх.

Контроль безпосередньо пов'язаний з функцією планування. Стратегічні плани відображають зміни як усередині організації, так і за її межами, і процес контролю дає можливість менеджерам упевнитися в тім, наскільки діє прийнята стратегія. Якщо підприємство постійно здійснює контроль, помилки можна вчасно помітити й вчасно вжити відповідних заходів для попередження проблем. Контроль дає можливість бачити всю дійсну картину стану виробництва. Тому від його ефективності в остаточному підсумку залежить якість рішень, які приймаються, і своєчасне виконання їх.

Роль і значення контролю визначається тим, що він є способом організації зворотних зв'язків, завдяки яким орган керування одержує інформацію про хід виконання його рішень. Якщо справи йдуть добре, тоді контроль дає можливість підтримувати хід справ; якщо результати гірше від очікуваних, тоді контроль допомагає внести необхідні корективи. Отже, з - це процес, за допомогою якого менеджери переконуються, що діяльність підприємства здійснюється відповідно до плану. Менеджер спочатку встановлює мета й завдання й методи досягнення їх. Процес керування передбачає контроль за досягненням мети. За таких умов менеджер може вчасно зафіксувати відхилення від плану або невідповідність плану мети й вжити необхідних заходів для корекції їх.