3.4 Показатели составляющей обучения и развития

Таблица 17 – Анализ движения персонала

Показатели	2007 год	2008 год	Отклонение
Среднесписочная численность работающих на начало периода	240	234	-6
Принято в отчетном периоде, всего	71	98	27
Уволено в отчетном периоде, всего	77	98	21
в т.ч. по следующим причинам:
- по собственному желанию	77	96	19
- и т.д.		2	2
Среднесписочная численность работающих на конец периода	234	234	0
Численность работавших с 1 января по 31 декабря	163	136	-27
Коэффициент текучести кадров	0,3208	0,4068	0,0859
Коэффициент постоянства кадров	0,6792	0,5763	-0,1029

На основании таблицы 17 можно сделать следующие выводы:

- в 2008г. было принято больше работников по сравнению с 2007г. на 27 человек или 38,03%, также было уволено значительно больше работников на 21 человек больше или 27,27%, так по собственному желанию было уволено работников на 19 человек больше или 24,68%;

- коэффициент текучести кадров в 2007г. составлял 0,3208, а в 2008г. – 0,4068, т.е. произошло увеличение на 0,0859 или 26,78%;

- коэффициент постоянства кадров в 2007г. составлял 0,6792, а в 2008г. – 0,5763, т.е. произошло уменьшение на 0,1029 или 15,15%, это произошло за счёт сокращения численности работающих с 1 января по 31 декабря на 27 человек.

Таблица 18 – Анализ заработной платы

Показатели	2007 год	2008 год	Отклонение
Численность рабочих, занятых в сельскохозяйственном производстве, чел.	186	181	-5
Численность служащих, чел.	32	35	3
- руководители	11	10	-1
- специалисты	21	25	4
Сумма начисленной заработной платы, тыс. руб.
- рабочим, занятым в сельскохозяйственном производстве	30951	35039	4088
- служащим	11398	14457	3059
- руководителям	6632	7934	1302
- специалистам	4766	6523	1757
Средняя заработная плата, тыс. руб.
- рабочих, занятых в сельскохозяйственном производстве	166,403	193,586	27,182
- служащих	356,188	413,057	56,870
- руководителей	602,909	793,400	190,491
- специалистов	226,952	260,920	33,968

На основании таблицы 18 можно сделать следующие выводы:

- численность рабочих, занятых в сельскохозяйственном производстве за 2008г. уменьшилась на 5 чел. и составила 181 чел.;

- численность служащих за 2008г. увеличилась на 3 чел. и составила 35 чел., также увеличилась численность специалистов на 4 чел., а численность руководителей уменьшилась на 1 чел.;

- сумма начисленной заработной платы рабочим, занятым в сельскохозяйственном производстве увеличилась в 2008г. на 4088 тыс. руб. и составила 35039 тыс. руб.;

- сумма заработной платы, начисленной служащим, увеличилась в 2008г. на 3059 тыс. руб. и составила 14457 тыс. руб.;

- средняя заработная плата рабочих, занятых в сельскохозяйственном производстве за 2007г. составляла 166,403 тыс. руб., а в 2008г. – 193,586 тыс. руб., т.е. произошло увеличение на 27,182 тыс. руб. или на 16,34%;

- средняя заработная плата служащих в 2007г. составляла 356,188 тыс. руб., а в 2008г. – 413,057 тыс. руб., т.е. произошло увеличение на 56,870 тыс. руб. или на 15,97%.

Таблица 19 – Затраты предприятия на обучение персонала

Показатели	2007 год	2008 год	Отклонение
Сумма расходов на обучение персонала, тыс. руб.	115	139	24
Расходы, тыс.руб.	314746	383596	68850
Коэффициент отношения расходов на обучение к общей сумме расходов	0,0365%	0,0362%	-0,0003%

На основании таблицы 19 можно сделать следующие выводы:

- сумма расходов на обучение персонала в 2007г. составляла 115 тыс. руб., а в 2008г. – 139 тыс. руб., т.е. произошло увеличение на 24 тыс. руб. или на 20,87%;

- коэффициент отношения расходов на обучение к общей сумме расходов в 2007г. составлял 0,0365%, а в 2008г. – 0,0362%, т.е. произошло уменьшение на 0,0003%.

Заключение

Система сбалансированных показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за её реализацию. Система сбалансированных показателей — это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации чётко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Методология системы сбалансированных показателей представляет основные факторы деятельности компании — такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность — в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор показателей. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (составляющая развития и обучения), эффективны ли процессы (составляющая внутренних процессов), довольны ли клиенты (клиентская составляющая). Положительные показатели приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

В данной курсовой работе разработана система сбалансированных показателей для ЗАО «Птицефабрика «Костромская», внедрение которой позволяет предприятию получить прибыль в большом размере.

Как всякий проект, ССП характеризуется затрачиваемыми ресурсами - временными, денежными, трудовыми и т. д. Очевидно, что неудачное внедрение приводит к их утрате. Однако в случае с ССП косвенные потери будут гораздо ощутимее прямых. В результате безрезультатного завершения проекта в компании, как правило, образуется атмосфера пессимизма. Она выражается в исчезновении интереса менеджеров к ССП, а иногда приводит к потере веры в возможность совершенствования технологий управления. Таким образом, повторные работы в этом направлении становятся весьма затруднительными.

Основные причины, по которым ССП не работает:

- внедрение ССП без непосредственного участия высшего руководства компании, делегирование подчиненным;

- полное отсутствие либо наличие формального стратегического плана развития компании;

- противодействие и безразличие ключевых сотрудников к внедрению ССП;

- ССП внедрили и забыли про нее, система дальше не развивается.

Предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии ССП получает следующие результаты:

- первое – и самое важное – концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям;

- вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения – то есть всем понятно, что нужно делать;

- третий результат – возможность чёткого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей её достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании;

- четвёртый результат – контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Список использованных источников

1. Птицефабрика «Костромская»: 30 лет успешной работы – Кострома: ФГУИПП «Кострома», 2004. – 14 с.

2. http://www.consult.ru

3. http://www.ifsrussia.ru

4. Диагностика сбалансированной системы показателей: поддерживая максимальную эффективность / Нивен Пол Р.; Пер. с англ. В.О. Шагоян; Под. ред. М.Горского. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006 – 256с.

5. http://www.rbsys.ru

6. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В Ковалёв. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 560с.

7. Финансовый анализ. Краткий курс / В.В. Бочаров. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 240с.

8. Анализ финансовой отчётности: Учебное пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никофорова. – 2-е изд. – М.: Дело и Сервис, 2004. – 336с.

9. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / А.В. Бальжинов, Е.В. Михеева. – Улан-Удэ, 2003. – 119с.

10. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: учебное пособие / Г.В. Савицкая. – 6-е изд., стер. – Мн.: Новое знание, 2006. – 652с.

11. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки / М.Н. Крейнина. – М.: ДИС, 1997. – 224с.

12. Анализ финансовой отчётности: учебное пособие / под. ред. О.Е. Ефимовой, М.В. Мельник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ОМЕГА-Л, 2006. – 408с.

13. Финансовый анализ / Под. ред. Т.С. Новашиной. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2005. – 192с.

14. Финансовая отчётность. Анализ финансовой отчётности (основы балансоведения): учебное пособие / В.В. Ковалёв, Вит. В. Ковалёв. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006. – 432с.

15. http:// www.gaap.ru

16. http://www.balancedscorecard.ru

17. Анализ финансовой отчётности / Г.Н. Роганова. – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2001. – 138с.

18. Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие для ВУЗов / Н.Н. Селезнёва, А.Ф. Ионова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 639с.

19. Лощилина И.В. BSC и Business Studio // BYTE/Россия. – 2007. - №9.

20. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / М.В. Мельник, Е.Б. Герасимова. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008. – 192с.

66