2. Рівні стратегія в системі стратегічного управління

Стратегія існує на декількох рівнях і в будь-якій організації - від спільної діяльності (або групи підприємств) за рахунок осіб, які працюють в ній.

Корпоративна стратегія - пов'язана зі спільною метою та сфери бізнесу для задоволення очікування зацікавлених сторін. Це дуже важливий рівень, оскільки він сильно залежить від інвесторів в бізнесі і діє для керівництва прийняття стратегічних рішень по всьому бізнесу. Корпоративна стратегія часто вказується явно в "місії".

Бізнес-одиниці стратегія - стурбований більше з тим, як бізнес успішно конкурує на конкретному ринку. Це стосується стратегічних рішень про вибір продукції, задоволення потреб клієнтів, отримуючи перевагу перед конкурентами, використовуючи або створюючи нові можливості і т.д.

Операційна стратегія - це стосується того, як кожна частина організації бізнесу для доставки корпоративних і бізнес-одиниці на рівні стратегічного напрямку. Оперативна стратегія тому основна увага приділяється питанням ресурсів, процесів, людей і т.д.

Функціональні стратегії - стосуються плану дій окремих функціональних відділів і служб підприємства (НДДКР, виробництво,маркетинг, персонал, розподіл, фінанси тощо) у межах корпоративної та ділової стратегії. За її формування відповідають керівникифункціональних підрозділів. Роль функціональної стратегії полягаєв підтримці загальної ділової стратегії та конкурентоспроможностікомпанії, створенні управлінських орієнтирів для досягнення визначених функціональних цілей підприємства.

Ділова стратегія Основне завдання ділової стратегії — досягнення і закріплення довготермінової конкурентоспроможної позиції підприємства на

ринку. Для його виконання ділову стратегію слід розробляти за таки-

ми основними напрямами:

• планування заходів, спрямованих на посилення конкуренто-

спроможності та збереження конкурентних переваг;

• формування механізму реагування на зовнішні зміни;

• координація стратегічних дій основних функціональних

підрозділів (закупівля, НДДКР, фінанси, виробництво, марке-

тинг);

• зусилля щодо вирішення специфічних питань і проблем під-

приємства.

Список використаної літератури 

1. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2003. - 519 с.

2. Буров В.М. та ін Стратегічне управління фірмами. - М.: Инфра-М, 2004.

3.Єфремов В.С. Стратегічне планування в бізнес-системах. - М.: Финпресс, 2006.

3.Процес визначення стратегічних альтернатив розвитку підприємства. Аналіз стратегічних альтернатив

В процесі формування корпоративної стратегії, в рамках її трьох базових типів, викристалізовуються різні варіанти стра­тегічного розвитку підприємства. Ці варіанти назива­ють стратегічними альтернативами, з яких і вибирається май­бутня стратегія (табл.1.).

Стратегічні альтернативи - це можливі варіанти розвитку підприємства в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій: зростання, стабіліза­ції, скорочення

Таблиця 1. Стратегічні альтернативи

Базові стратегії	Стратегічні альтернативи
1. Зростання (розвитку)	1.1.  Інтенсифікація 1.2. Диверсифікація 1.3. Інтеграція 1.4.  Техніко-технологічний розвиток
2. Стабілізації (обмеженого росту)	2.1.  Економія витрат, збирання „врожаю» 2.2. Постійна адаптація до зовнішнього середовища 2.3. Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу
3. Виживання (скорочення)	3.1.  Організаційна санація 3.2.  Економічна і фінансова санація 3.3.  Маркетингова санація 3.4. Соціальна санація 3.5. Ліквідація бізнесу

Слід відмітити, що відповідність стратегічних альтернатив базовій стратегії не потрібно сприймати як незмінну: вони мо­жуть „перехрещуватись». І все-таки кожна із базових корпора­тивних стратегій має безліч альтернативних варіантів реаліза­ції. В свою чергу, стратегічні альтернативи реалізуються через набір заходів, при якому по кожному із заходів і в цілому по кожному напрямку доцільно визначати затрати (обсяги інвес­тування) і очікуваний економічний ефект.

Зокрема, стратегічні альтернативи, що входять до страте­гії зростання можуть передбачати наступне .

Стратегічна альтернатива „інтенсифікація» передбачає реалізацію системи заходів по розширенню виробництва і під­вищенню його ефективності за рахунок кращого використан­ня наявних ресурсів, а не за рахунок їх додаткового залучення, що характерно для екстенсивного шляху розвитку.

Диверсифікація передбачає вихід діяльності підприємства за рамки існуючого основного бізнесу (нові товари і нові рин­ки), а також розширення асортименту товару за рахунок осво­єння його нових модифікацій.

Стратегічна альтернатива „інтеграція» передбачає роз­ширення діяльності підприємства в сторону постачальників, конкурентів, різних посередників, продавців тощо, шляхом поглинання, злиття, створення спільного бізнесу. Відповідно інтеграційні стратегії можуть набирати наступні види:

«інтеграція назад» полягає у посиленні контролю за вхідними каналами (забезпечення ресурсами);

«інтеграція вперед» передбачає посилення контролю над вихідними ми каналами (збут товару);

«інтеграція по горизонталі» дозволяє здійснювати кон­троль над конкурентами.

Стратегічна альтернатива „техніко-технологічний роз­виток» є обов'язковою умовою реалізації стратегії зростання і передбачає інноваційну діяльність по розробці і впроваджен­ню нових видів продукції, послуг, технологій, організаційних форм тощо.

Найбільш поширені альтернативи базової корпоративної стратегії стабілізації передбачають наступне.

Стратегічна альтернатива „економія витрат», зокрема, включає в себе аналіз поточних витрат виробництва та експ­луатаційних витрат з метою виявлення резервів їх зниження, а також запровадження системи управління затратами та інших заходів, результатом яких має стати здобуття цінових переваг на ринку, тобто зміцнення конкурентноздатності підприєм­ства. „Збирання врожаю» означає зведення до мінімуму чи відмову від інвестування даного бізнесу і пожинання плодів колишніх капіталовкладень (віддача інвестицій).

Постійна адаптація до зовнішнього середовища, як стра­тегічна альтернатива, передбачає пристосування до постійних змін зовнішнього середовища, дії, направлені на максимальне та ефективне використання його можливостей і усунення заг­роз, з метою недопущення порушень стабільності підприєм­ства якомога триваліший період.

Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу, як стратегічна альтернатива, направлена на підтримання іміджу підприємства, збереження його домінуючих позицій на ринку, а також на зниження соціальної напруги у його внутрішньому середовищі. При реалізації стратегії обмеженого зростання така альтернатива достатньо важлива з огляду на майбутнє зростання.

Аналіз стратегічних альтернатив

Під час вибору варіанта стратегії організації береться до уваги значна кількість чинників щодо самої організації, а також середовища, в якому вона працює. Серед основних факторів, які стосуються безпосередньо організації, слід назвати такі:

■ Цілі організації, в яких відображається, до чого прагне підприємство. Від цілей залежить варіант стратегії — зростання, стабілізації, виживання (реструктуризації), скорочення.

■ Пріоритети, інтереси вищого керівництва суттєво впливають на вибір стратегії. Наприклад, вихід на новий ринок або розробка нового продукту завжди пов'язані зі значним ризиком. Тому схильність керівництва до ринку відіграватиме вирішальну роль у виборі такого варіанта розвитку.

■ Стратегічний потенціал організації є одним із найважливіших моментів у виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу, сильної управлінської команди, придатної технології, обладнання неможлива реалізація стратегії, котра потребує глибоких знань, високої кваліфікації та відповідного виробничого потенціалу організації.

■ Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії, оскільки саме залежно від цього чинника, а також галузі, в якій діє організація, визначається модель поведінки стосовно конкурентів і враховуються обмеження, пов'язані зі специфікою галузі. Зокрема, організації малого бізнесу можуть дотримуватися певних характерних стратегій розвитку — копіювання продуктів, послуг великих організацій, співпраці з великою організацією (франчайзинг), участь у виробництві продукту великої організації, фокусування на певній ніші ринку (у фрагментарних галузях). Головна ціль таких організацій — звести до мінімуму конкуренцію з великими організаціями.

■ Конкурентні переваги організації. Урахування конкурентних переваг при виборі стратегії — це основа для ефективної конкуренції у довгостроковому періоді. Причому стратегія розвитку може бути заснована на одній певній конкурентній перевазі, наприклад — наявній унікальній технології або кваліфікації робітників.

■ Стадія життєвого циклу підприємства (продукції). Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває організація, її керівництво може вибирати одну зі стратегій: зростання, стабілізації, реструктуризації, скорочення, глобалізації. Відповідно до стадії життєвого циклу продукту суттєво різняться маркетингові, цінові, виробничі стратегії.

■ Фінансові ресурси організації також впливають на вибір стратегії, оскільки будь-які стратегічні зміни (розробка нових продуктів, перехід до нової галузі, вихід на зовнішній ринок, розширення збутової мережі) потребують значних фінансових витрат.

■ Ступінь залежності від зовнішнього середовища відіграє значну роль у виборі стратегії. Реалізація стратегії залежить не лише від наявності відповідного стратегічного потенціалу, а й від того, чи можна знайти постачальників сировини та матеріалів, які підходять, або споживачів продукції.

■ Зобов'язання організації за попередніми стратегіями. У виборі стратегії враховується той чинник, що впродовж певного часу організація виконуватиме попередні зобов'язання, а це стримуватиме або коректуватиме можливості реалізації нової стратегії.

■ Фактор часу обов'язково береться до уваги у виборі стратегії. В теперішніх умовах діяльності це один із найсуттєвіших чинників, оскільки саме від вчасності прийнятих рішень і виконаних дій залежить успіх у конкурентній боротьбі.

Можна вирізнити основні чинники, що пов'язані з середовищем функціонування організації і впливають на вибір стратегії.

■ Привабливість стратегічної зони господарювання. Цей чинник впливає на вид стратегії (зростання або скорочення) і ступінь її агресивності.

■ Стан галузі й сильні сторони організації можуть мати вирішальне значення у виборі стратегії розвитку. Наприклад, в інноваційних галузях фірми-лідери можуть використовувати стратегію концентрованого або інтегрованого зростання чи стратегію захисту своїх ринкових позицій від конкурентів-послідовників. У галузях, які занепадають, одним із варіантів розвитку організації, що має конкурентні переваги, є стратегія диверсифікації.

■ Стратегії конкурентів та їх кількість. Вид ринку за типом конкуренції (олігополія, монополія), кількість конкурентів, їхні позиції, активність і стратегії конкуренції суттєво впливають на вибір варіанта стратегії конкуренції організації.

Стратегічні альтернативи по базових стратегіях організації

1	1.Стратегія зростання	Інтенсифікація ринку, інтегроване зростання, географічна експансія, міжфірмове співробітництво, кооперація, зовнішньоекономічна діяльність
2	2.Стратегія стабілізації	Економія ресурсів, ревізія витрат, селективність. Балансування на ринках, пошук нових стратегічних зон господарювання, зміна цінової політики
3	3.Стратегія виживання	Зміна товарної політики, зміна стратегії маркетингу, перепрофілювання організації, виокремлення структурних підрозділів з утворенням нових юридичних осіб, об'єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи, удосконалення управління фірмою
4	4.Стратегія скорочення	Скорочення витрат, скорочення окремих видів бізнесу, стратегія "збору врожаю", стратегія ліквідації організації

Вибір конкретної стратегічної альтернативи має здійснюватися на основі оцінок шансів та ризиків, що є най вірогіднішими для кожної з них. При цьому можуть застосовуватись різні методи, зокрема "мозкової атаки" (колективної генерації ідей, оцінки стратегій розвитку), Дельфі (проведення анкетування та формування діапазону думок експертів з приводу вибору оптимальної стратегії розвитку організації), аналітико-ієрархічного прогнозування (вибір альтернативного варіанта дій з управлінням цілей фірми, сценаріїв розвитку умов діяльності організації, витрат на здійснення заходів).

Основним критерієм оцінки обгрунтованої стратегічної альтернативи є можливість досягнення з її допомогою цілей організації.

Якщо стратегія відповідає даному критерію, то її дієздатність визначається за такими напрямами:

■ Відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення. При цьому перевіряється, наскільки стратегія відповідає вимогам бізнес-середовища, враховуються фактори динаміки ринку, життєвого циклу продукту, галузі, організації, можливості появи та розвитку нових конкурентних переваг.

■ Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям організації. Оцінюється, як обрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями й чи відповідає вона можливостям персоналу та іншим можливостям організації.

■ Прийнятність ризику, який супроводжує стратегію.

Список використаної літератури 

1. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Навчальний посібник в 2-х частинах. Частина 1. Стратегічне планування. - Мінськ: ТОВ "Нове знання", 2003.

2. Карлоф Б. Ділова стратегія. - М.: Економіка, 2006.

3. Клейнер Г.Б. Механізми прийняття стратегічних рішень на підприємствах: (результати емпіричного аналізу). - М.: Економіка, 2007.

ЗАДАЧА

Аналіз стратегічних альтернатив спортивно-оздоровчого комплексу «Багіра»

Спортивно-оздоровчий комплекс «Багіра» перебуває в категорії Business Class.

Мінливе ринкове зовнішнє середовище являє собою область постійного занепокоєння для організації. В аналіз ринкового зовнішнього середовища входять наступні фактори, які можуть впливати на успіхи й провали організації:

1) Рівень конкуренції в галузі. У цей час у м. Миколаєві з'явилася велика кількість клубів, що реалізують широкий спектр послуг в області фітнеса. Тому з погляду рівня конкуренції в цій області підприємству важко втримувати своє положення в реалізації даного виду послуг.

Разом із цим у даний момент наявності окремих фітнес програм у спорт комплекс «Багіра» немає аналогів у м. Миколаєві. Тому можна вважати, що це дає йому можливість для завоювання більшої частки ринку й посилення позицій у боротьбі з можливими конкурентами.

2) Зміна доходів споживачів. У цей час спорт комплекс «Багіра» орієнтується на споживачів із середнім і високим рівнями доходу. Невелике зниження або збільшення доходів споживачів не приведе до істотної зміни доходів організації.

3) Демографічні фактори. Зміни в демографічній ситуації, що відбуваються на Україні, роблять як позитивне, так і негативний вплив на діяльність фірми. Проаналізуємо поло-вікову структуру споживачів послуг: Чоловіків - 38%, Жінок - 62% (рис. 8)

Табл. 1. Вікова структура клієнтів спорткомплексу «Багіра»

Вікова категорія, років	Відсоток від загального числа, %
0-18	17%
18-25	29%
25-40	33%
40-55	14%
55 і більше	7%

Перевищення частки жіночий статі над часткою чоловічого пояснюється загальною демографічною ситуацією в місті.

Однак, доходи населення збільшуються, що приведе до збільшення попиту, що позитивно позначиться на прибутку підприємства.

IV. Конкуренти. У спортклубі «Багіра» у реалізації фитнес-послуг на сьогоднішній момент 4 основних конкуренти (табл. 2):

Табл. 2. Фітнес клуби категорії Business Class

Назва клубу Частка в даній категорії ринку, %

"Vip" 11%

"Енергія" 12%

"Атлет" 25%

" L-Фітнес" 30%

VI. Соціальні фактори. Ці фактори пов'язані з мінливими очікуваннями, відносинами й вдачами суспільства. До соціальних факторів, які можуть надалі вплинути на діяльність спорткомплексу «Багіра» , ставляться наступні:

- середній рівень заробітної плати в галузі: оскільки заробітна плата працівників фірми трохи перевищує середню зарплату в даній галузі, то у фірми є можливість підвищувати вимоги до працюючим. Разом із цим, за прогнозами фахівців очікується значне підвищення попиту на керуючих фітнес організацій і висококваліфікованих інструкторів, що приведе до росту заробітної плати цих фахівців на ринку праці й змусить фірму підвищити заробітну плату працівникам, щоб уникнути плинності кадрів з даного підприємства.

- руху в захист прав споживачів і підвищення вимог до фірм, що надають аналогічні послуги.

- увага, що підсилюється, споживачів середнього й вищого класу до свого здоров'я й збереження, що сприяє збільшенню обсягів продажів клубних карт.

SWOT-Аналіз спортивно- оздоровчого комплексу «Багіра»

Виходячи з перерахованих вище, а також інших даних «Багіра», проведемо SWOT-аналіз.

Для початку перелічимо сильні й слабкі сторони підприємства, його можливості й загрози. Отримані дані зосередимо в SWOT-таблиці (табл. 3).

Табл. 3. Характеристики, необхідні для SWOT-аналізу спорткомплексу «Багіра»

Потенційні внутрішні сильні сторони:

· повна компетентність у ключових питаннях

· гарне враження, що склалося про компанію в покупців

· визнаний лідер ринку категорії Business Class

· уміння уникнути (хоча б у деякій мірі) сильного тиску з боку конкурентів

· кращі рекламні компанії

· досвід у розробці нових товарів

· перевірений менеджмент

· чудові професійні навички

· висока корпоративна культура

Потенційні зовнішні можливості:

· здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку

· шляхи розширення спектру послуг, щоб задовольняти більше потреб клієнтів

· здатність використовувати навички й технологічні ноу-хау при наданні послуг

· ослаблення позицій фірм-конкурентів

· можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким ростом попиту на ринку

· поява нових технологій

Потенційні внутрішні слабкі сторони:

· немає чіткого стратегічного напрямку розвитку

· застаріле обладнання

· внутрішні виробничі проблеми

· нестача грошей на фінансування необхідних змін у стратегії

· собівартість послуги вище, ніж в основних конкурентів

Потенційні зовнішні загрози:

· вихід на ринок потужних конкурентів з більш низькими витратами

· несприятлива зміна курсів іноземних валют

· дорогі законодавчі вимоги

· висока залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу

· зростаюча вимогливість покупців і постачальників

· зміна потреб і смаків покупців

Матриця можливостей сорткомплексу «Багіра»

Їмовірність використання можливостей Вплив

Висока

- шляхи розширення спектру послуг, щоб задовольняти більше потреб клієнтів

- поява нових технологій

-ослаблення позицій фірм-конкурентів

Середня

-здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку

- можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким ростом попиту на ринку

-здатність використовувати навички й технологічні ноу-хау при наданні послуг

Низька

Таким чином, практично всі перераховані можливості мають велике значення для спортивно-оздоровчого комплексу «Багіра» і їх треба обов'язково використати.