5. Сценарне планування і особливості його проведення

Сценарне моделювання (планування) — це один з найбільш ефективних системних інструментів стратегічного менеджменту взагалі і стратегічного аналізу зокрема. Історично сценарії виникли приблизно 30 років тому як альтернатива одно варіантних прогнозів майбутнього розвитку конкретних компаній.Одно варіантні прогнози, як правило, досить жорстко задавали по суті єдину траєкторію майбутнього розвитку організації. На практиці (особливо в умовах мінливого зовнішнього середовища) вони дуже часто виявлялися помилковими.Тому при сценарному підході для конкретної організації почали розробляти декілька приблизно однаково вірогідних, але значущо контрастних варіантів майбутнього розвитку її зовнішнього середовища. Вони були інструментами саме корпоративної стратегії, і в них робився акцент якраз на тих позиціях, які були значущими для менеджерів організації при ухваленні стратегічних рішень.

Особливу роль в становленні високоякісного сценарного моделювання, так само як і для забезпечення ефективного стратегічного менеджменту в цілому, може зіграти система так званих стратегічних бесід ( strategic conversations). Один з результативних способів побудови системи стратегічних бесід — це проведення в організації серії адекватних бесід-діалогів між відповідними менеджерами і фахівцями в процесі освоєння і розвитку методу сценарного планування.

Завдання сценарного методу — виробити деяке загальне розуміння в комерційній організації, яке дозволить її персоналу погоджено діяти для досягнення головних стратегічних цілей організації.

Найважливіша мета всієї системи стратегічних бесід — створення і розвиток в організації процесу її стратегічного самонавчання. Стратегічні бесіди можуть бути однією з форм перетворення комерційної організації в організацію, що навчається.

Рис1. Етапи сценарного планування

Вісім кроків методики

У даному розділі пропонуються рекомендації по восьми кроковій методиці здійснення процесу сценарного моделювання (планування). Детальніше ознайомлення з методичними рекомендаціями дасть вам глибше і конструктивніше уявлення про сценарне моделювання.

Крок 1. Визначення ключових стратегічних напрямів і/або питань. На першому етапі процесу сценарного моделювання перш за все треба зібрати всі результати і дані стратегічного аналізу як зовнішнього, так і внутрішнього середовища організації, які в ній вже є на момент початку розробки сценаріїв.Повний перелік конкретних формулювань всіх таких напрямів і рішень повинен інтегрувати і специфіку бізнесу організації, і специфіку заданого сценарного періоду з погляду інтересів саме даної конкретної організації.

Крок 2. Встановлення ключових чинників ближнього зовнішнього середовища. На другому етапі фіксуються і аналізуються ключові чинники з ближнього зовнішнього середовища організації, які визначають успіх або невдачу по кожному з напрямів, встановленому на Кроці 1, а також виявлені на Кроці 1 стратегічні питання. Такі чинники встановлюються по зовнішнього середовища організації, її споживачам і конкурентам.

Крок 3. Визначення ключових чинників дальнього зовнішнього середовища. На цьому етапі виявляють і поглиблено аналізують ключові чинники зовнішнього середовища організації, які визначають дію чинників, встановлених на Кроці 2. Причому на цьому рівні повинні бути визначені всі ключові чинники, які впливають на дану організацію саме через чинники Кроку2.У дослідницькому плані даний крок є найінтенсивнішим і складнішим.

Крок 4. Ранжирування по важливості і ступеню невизначеності. На цьому етапі проводиться ранжирування всіх чинників Кроку 3 і Кроку 2 по двох критеріях:Важливість кожного чинника вказаних рівнів для ухвалення стратегічних рішень Кроку 1.Ступінь невизначеності по чинниках Кроку 3 і Кроку 2 для вирішення стратегічних питань Кроку 1.

Основне завдання Кроку 4 — визначення основних чинників по кожному критерію, т. е окремо двох-трьох чинників, які є найважливішими, і окремо двох-трьох самих невизначених чинників.

Крок 5. Виявлення логіки кожного сценарію. Результатом даного етапу повинні стати так звані «логічні стрижні», тобто альтернативні логіки розвитку кожного сценарію.

Мета Кроку 5 полягає в тому, щоб відповідно до різних логічних стрижнів вийти на відносно невелике число сценаріїв, які є різними по критерію змісту рішень, які повинні прийматися по стратегічних питаннях Кроку 1.

Крок 6. «Очищення» сценаріїв. На даному етапі, тобто за ситуації, коли встановлені найбільш важливі чинники-драйвери, які задають логіку розвитку різних сценаріїв, треба повернутися до ключових чинників Кроку 3 і Кроку 2.

Крок 7. Висновки. На сьомому етапі, тобто коли всі сценарії вже розроблені достатньо детально, самий час повернутися до ключових стратегічних питань Кроку 1, щоб подивитися, як виглядатиме те або інше рішення в рамках кожного сценарію.Головна мета даного етапу — оцінка стійкості як окремих можливих стратегічних вирішень Кроку 1, так і в цілому відповідних стратегій розвитку організації щодо всіх розроблених сценаріїв.

Крок 8. Визначення характерних індикаторів.Сигналізувати про це повинні так звані характерні або лідируючі індикатори.Зрозуміло, що само по собі встановлення таких індикаторів є непростим завданням. Проте, такі витрати доцільні, оскільки у разі створення за допомогою характерних індикаторів достатньо ефективної системи раннього виявлення конкретних сценаріїв відповідна організація в області своєї стратегічної компетенції відразу виходить на якісно вищий рівень.

Список використаної літератури 

1. Сценарне планування. Зв'язок між майбутньому і стратегією. Матс Ліндгрен, Ханс Бандхольд, Вид-во: Олімп-Бізнес, 2009р.

2. Сценарне планування для розробки бізнес-стратегії. Джилл Рінгланд. Вид-во: Діалектика, 2007р.

ЗАДАЧА 5

Практичні аспекти використання сценарного планування в поточній господарській діяльності та навчанні

Можливості сценарного планування щодо прийняття інвестиційних рішень

Розглянемо приклад з початком випуску нової продукції. Ціна нового продукту відома і складає 1 тис. дол. США, але невідомий попит. Різні сценарії, що включають аналіз макроекономічних факторів і конкуренції, приводять до оцінки попиту в межах 200-1400 штук. Розробка нового продукту обійдеться в 100 тис. дол. США. Завод можна буде побудувати відразу за 600 тис. дол. США, чи пізніше, - після того як стануть відомі можливі обсяги продажів, - за 660 тис. дол. США.

У даному випадку є три можливих стратегії: 1 - відмовитися від запуску нового продукту; 2 - купити ділянку землі і відразу ж побудувати завод; 3 - купити ділянку, але відкласти будівництво заводу, поки не буде точно відомий попит на новий продукт. Традиційне планування починається з визначення попиту. У даному випадку було б нормально прийняти попит середнім у визначеному діапазоні, тобто 800 штук. Потім, даний попит у 800 штук використовується для оцінки всіх трьох можливих варіантів розвитку подій.

Схоже, що стратегія №2 виглядає найкраще . Вона приносить очевидний доход у розмірі 100 тис. дол. США (800 тис. дол. США - це доход від продажу нового продукту, відкидаємо 100 тис. дол. США, витрачені на розробку продукту, і 600 тис. дол. США на будівництво заводу). Однак 700 тис. дол. США - це пристойна сума і варто більш ретельно оцінити попит. Таким чином, буде потрібно більш ретельний аналіз для того, щоб вибрати кращу стратегію для різних показників попиту. Здавалося б, стратегія №2 є оптимальною в тому випадку, якщо попит перевищить 700 штук у рік. Хоча, якщо він буде нижче 700 - кращою є стратегія №1. Таким чином, стратегія №3, яка здавалася найменш перспективною, менш всього залежить від точності визначення майбутнього попиту.

Проведений ретельний аналіз добре описує кожний з можливих сценаріїв. У той же час такий аналіз не враховує того факту, що деякі з можливих стратегій доступні лише тоді, коли точно відомий попит. Але ж він поки невідомий. У цьому і складається основна відмінність традиційного планування від планування сценаріїв.

Оцінимо прибуток у кожнім із трьох можливих випадків. Відмовлення від запуску нового продукту (стратегія №1) завжди дає нульовий прибуток. Друга і третя стратегії дають можливість заробити. У випадку стратегії №3 100 тис. дол. США - це безповоротні витрати. У цьому випадку починати будівництво заводу можна лише у випадку, якщо доход перевищить вартість (660 тис. дол. США) будівлі заводу. Таким чином, у випадку, якщо попит (П), перевищує 660 тис. дол. США, одержуємо формулу для визначення прибутку: П - (660 тис. дол. США +100 тис. дол. США). У той же час прибуток у випадку прийняття стратегії №2 завжди буде складати П - (600 тис. дол. США + 100 тис. дол. США).

Тепер ясно, що стратегія (П) є найбільш привабливою. Оскільки незважаючи на те, що якщо попит великий, то прибуток трохи нижче, зате якщо попит виявиться низьким, усі витрати складуть усього 100 тис. дол. США. В оцінці подібних "рішень по обставинах" і складається сценарне планування. У тому випадку, якщо кожний зі сценаріїв в однаковій мірі підходить для реалізації, то середній прибуток від стратегії №3 складе 140 тис. дол. США, що на 40% більше, ніж у випадку стратегії №2.