Таблица 17

		Типология совместных		решений
Признаки	Разновидности решения
	групповые, командные решения	деловые совещания	экспертные оценки	математические модели	конференциальиые решения	массовые (демократические) решения
Состав участников	Отбор по предпоч­тениям ЛПР	По статусу, с веду­щим	Отбор по эксперт­ное™, с методи­стом	Множество ЛПР, с методистом	Специалисты, ини­циативно	По праву
Взаимодействие участников	Разовый коллектив	Позиционное	Неконтактное, че­рез методиста	Неконтактное, че­рез методиста	Массовидное, с уча­стием президиума	Массовидное, в коа­лициях, индивиду­альное
Механизм выра­ботки решений	Межличный итера­тивный обмен	Должностной ите­ративный обмен через ведущего	Усреднение взаи­монезависимых суждений	Расчет методиста­ми варианта "выиг­рывает каждый"	Обмен результатами	Голосование
Механизм приня­тия решения	Единоначально, вне участников	Единоначально, с участниками	Учитываются ЛПР	Принятие участни­ками одного из ва­риантов	Консенсус, через пре­зидиум	Суммативно
Факторы эффек­тивности	Синергия Единство выработ­ки и исполнения	Многоаспектность	Высшая эксперт-ность	Совокупный опти­мум	Последние достиже­ния	Представленность
Точки уязвимости	Конформ ногенное лидерство	Статусные пре­имущества Делегированность	Вероятность пере­смотра в прямом общении	Неформализуемые параметры	Статусные и лидер­ские преимущества	Массовые заблужде­ния, "парадоксы го­лосования", правота меньшинства
Сферы примене­ния	Управленческие и профессиональные решения	Обязательно	Сравнение альтер­натив	Межорганизацион­ные проекты, экс­перименты	Профессиональные проблемы	Социальные отно­шения
Обязательность исполнения	Рекомендательно		Информационно	Рекомендательно •	Рекомендательно	Обязательно

со со

434

Глава XXI Советы консультанту

Живая методология очень времяемка - клиенты за то ее не любят. За ис­ключением ценных понятий. В условиях реальной организации трудно ото­рвать от работы или от дома одновременно несколько, а иногда и много нуж­ных людей. А если и соберешь - кто-то придет мрачный, склонный к агрессии. Кроме того, некоторым клиентам кажется, что консультант перекладывает на них свою работу: мы, дескать, от вас рекомендаций ждали, нетрадиционных решений, а вы нас вынуждаете их производить.

Не стоит объяснять клиенту, что есть разница между проектным и про­цессным консультированием - это ему неинтересно и выглядит как оправда­ние. Нужны сильные доводы, объясняющие, почему так надолго надо оставить работникам свои текущие дела.

Неплохо действует такой довод: "Вам нужна команда? Вы хотите развить на фирме, в подразделении, на вершине организации дух командности? Тогда я помогу вам одновременно решать конкретные задачи с выходом на такой ре­зультат". Еще один довод: "Без участия ваших сотрудников решить эту задачу невозможно - это решение будет нежизнеспособным, ибо не сможет учесть специфику ваших конкретных условий".

Советы руководителю

Приходится понимать и принимать такую истину: развивать организацию можно только через ее персонал. Рекомендации консультанта всегда будут "чу­жими", если в их разработке не участвуют Ваши сотрудники и Вы сами. Кон­салтинг и без того дорог. Не надо заставлять консультантов работать за Вас. Они это сделают из-за безвыходности, а продукты эти Вы не сможете исполь­зовать.

Консультирование - это процесс, процесс двусторонний, партнерский. В этом процессе Вы можете по-новому увидеть своих людей, прийти к таким решениям, которые не получите никак иначе. В таких процессах ваши люди научаются взаимопониманию, отчего в организации возникает больше согла­сованности целей и действий. Это нужно любому руководителю.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ПРИМЕР СОЦИОДРАМЫ¹

I. Организационная экспресс-диагностика

Группе руководителей цехового звена было предложено сформулировать наиболее важные организационно-управленческие проблемы, с которыми они сталкиваются на своем уровне оргструктуры. Полученную таким образом сово­купность проблем оказалось возможным сгруппировать следующим образом:

Эта работа была выполнена на одном из заводов КАМАЗа с участием Г.И. Кунцмана.

Живая методология 435

а) рутинные проблемы, например несоответствие оплаты сложности и объе­ му труда, всеобщая незаинтересованность в конечных результатах труда, дубли­ рование функциональных обязанностей, отсутствие горизонтальных связей меж­ ду руководителями различных цехов и т. п.;

б) проблемы инновационные, возникшие при попытках осуществления пе­ ремен. Суть этих проблем в том, что участниками данной работы в последнее время был выработан ряд проектов решения проблем вышеназванной группы. Такого рода большинство проектов предусматривали прогрессирующую коммер­ циализацию внутриорганизационных отношений: различные варианты аренды, акционерных, кооперативных форм. При этом основным препятствием в реали­ зации проектов явилась проблемах н. "лишних людей", т. е. необходимость со­ кращать отдельные должности и целые профессиональные группы. Это ставило перед инноваторами значительные трудности организационного и психологичес­ кого порядка. Подобные трудности усугублялись тем, что в число "лишних лю­ дей" все чаще попадали работники, занимающие ключевые позиции в организа­ ции. Таким образом, в рамках этой довольно широкой группы инновационных проблем наиболее значимой оказалась проблема сопротивления руководителей и других влиятельных категорий работников, чье положение оказывается под уг­ розой в случае осуществления упомянутых проектов.

Входе групповой дискуссии в качестве центральной проблемы, подлежащей решению в первоочередном порядке, было признано противоречие: решение об изменениях должны принимать те люди, против интересов которых эти изменения объективно направлены.

Данная проблема была принята для разработки в качестве центральной.