- •Глава XXI Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •Глава XXI
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •Глава XXI
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Коммерциализация
- •Последствия изменений
- •Глава XXI
- •Глава XXI
- •Глава XXI
- •1. Особенности стратегического управления
- •Глава XXII
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •452 Глава XXII
- •3. Vision организации
- •Глава XXII
- •Практические примеры vision
- •Глава XXII
- •Назначение vision
- •Глава XXII Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Глава XXII
- •Глава XXII
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок "анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •Глава XXII
- •1. Основные понятия
- •Глава XXII
- •2. Дополнительные понятия
- •472 Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Глава XXII
- •Сравнение с конкурентами (оценка по 10-балльной шкале)
- •Стратегические конкурентные преимущества
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Глава XXII
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •494 • Глава XXII
- •Надежность и стабильность компании.
- •Собственное производство.
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Глава XXII
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Глава XXII Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про цесса приватизации:
- •Глава XXII
- •10. Увеличение имущества социальной сферы:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Глава XXII
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •Глава XXII
- •1. Что такое служебные функции?
- •Глава XXIII
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •Глава XXIII
- •2. Два подхода к определению функций
- •Глава XXIII
- •Положение
- •Основные задачи и функции отдела
- •Глава XXIII
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Глава XXIII функции супервайзеров
- •1. Качество контакта с клиентом:
- •Глава XXIII
- •Советы консультанту
- •Глава XXIII
- •1.Генеральная функция.
- •1. Функции и мотивация
- •Глава XXIV
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •Глава XXIV
- •I Мотивация
- •Глава XXIV
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Глава XXIV
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Глава XXIV
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Глава XXIV
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Глава XXIV
- •Оценка директора фабрики
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Глава XXIV
- •Глава xxiy
- •Оценка начальника сбб
- •560 Глава xxtv
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Глава XXIV
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Глава XXIV
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Глава XXIV
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Глава XXIV
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Глава XXIV
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Глава XXIV
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Глава XXIV
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Глава XXIV
- •Функции рекламной службы
- •Глава XXIV
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •Глава XXV
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Глава XXV
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Глава XXV
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •Глава XXV
- •6. Типы управленческих команд
- •Глава XXV
- •7. Методы командообразования
- •Глава XXV
- •Глава XXV
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •Глава XXV
- •Глава XXV Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •Глава XXVI
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Глава XXVI
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Глава XXVI
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •630 • Глава XXVI
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
Функции рекламной службы
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ
Обеспечить конкурентоспособный сегментированный имидж компании и торговых марок с первичной (допродажной) репутацией (см. далее). Поставка новых клиентов (пользователей):
-
от конкурентов,
-
новых (на рынке).
Мотивация
581
Поддержка лояльности пользователей. Поиск новых каналов и носителей рекламы. Оценка эффективности рекламы.
Своевременная, полная и качественная поставка рекламной продукции дилерам и подразделениям. Доступность информации (контакт). Максимальный результат при минимальных расходах.
Желаемая репутация фирмы у дилеров:
сильный лидер, устойчивый,
честный партнер,
выгодный,
надежный,
развивающий дилеров,
стратегический партнер,
динамичный,
заботливый партнер,
приятно иметь дело, ,
квалифицированный,
быстрый,
опасно ссориться,
мы им не конкуренты.
Желаемая репутация торговой марки у пользователя:
качество:
-
внешность (красиво),
-
надежность, ,
-
соответствие стандартам (водостойкость, огнестойкость, ударостойкость),
-
статусность, престижно,
(?) доступный сервис,
доступность товара,
привлекательно (вид, стоимость),
надежность,
узнаваемость без поддержки (без подсказки),
об NM знают все!
безопасность.
Узнать у потребителей их предпочтения (что они ценят в сейфе?).
Репутация торговой марки у дилера:
дилер больше информирован о свойствах товара:
-
его недостатках,
-
его преимуществах перед другими (что компенсирует недостатки); информация о продукте должна быть более профессиональной, корректной (на сравнениях с другими продуктами).
582
Глава XXIV
Репутация фирмы у корпоративных клиентов:
-
компания имеет всероссийскую сеть и в СНГ,
-
экспортоориентированная,
-
одна из старейших,
-
собственное, самое современное производство.
Репутация фирмы у экспортных дилеров:
-
самое передовое производство в мире в отрасли,
-
качество: система управления качеством,
-
ориентация на экологичность,
-
гарантии по продукции,
-
высокие собственные разработки,
-
высокие потребительские качества продукции,
-
акцент на людей,
-
в истории компании акцент на динамизм.
ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К начальнику коммерческого отдела:
- Техническое задание на рекламу:
-
Какие технические характеристики товара они хотят видеть в рекламе?
-
Какие виды продукции надо изображать и в каком ракурсе? *
-
Цветовая гамма.
-
Виды рекламных носителей.
- Конструктивная обратная связь:
а) предложения по улучшению рекламы;
б) предоставление информации для оценки эффективности рекламы. К генеральному директору:
-
Бюджет.
-
Обучение.
-
Специалисты-консультанты.
Оценка руководителя рекламной службы
Результаты работы |
Качества |
эаботника |
|
измеряемые |
неизмеряемые |
имеющиеся |
новые |
- Количество новых |
- Качество реклам- |
- Грамотность язы- |
- Специальное обра- |
клиентов на едини- |
ных материалов |
ковая |
зование |
цу затрат |
- Удовлетворенность |
- Креативность |
- Требовательность I |
- Наполненность |
продавцов качест- |
- Стремление к по- |
сослуживцам |
фирмы рекламны- |
вом рекламы |
вышению квалифи- |
|
ми материалами |
- Инновационность |
кации |
|
- Создание и улуч- |
- Обратная связь от |
- Коммуникабель- |
|
шение книги «Руко- |
пользователей, ди- |
ность |
|
водство по рекламе |
леров, продавцов |
- Умение работать |
|
фирмы "Z"» |
филиалов |
под давлением |
|
Мотивация
583
Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя рекламной службы (один раз в квартал, начиная с марта 2001 г.)
Критерии |
Качество обратной связи от пользователей, дилеров и руководителей филиалов |
Количество новых клиентов на единицу затрат |
Наполненность рекламными материалами |
Качество рекламных материалов |
Совершенствование «Руководства по рекламе фирмы "Z"» |
г |
Веса критериев |
30 |
40 |
50 |
30 |
30 |
180 |
Кто оценивает |
гд |
Ком. отдел |
*• Ком. отдел |
ГД , ком. отдел |
гд |
|
МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД
Тут мы ступаем на сильномифологизированную почву, на которой так много стереотипов, предрассудков и просто фантазий, что, излагая эту область управленческого консультирования, я рискую оказываться в постоянном заочном противостоянии многим учебникам, статьям и лекциям. Однако я уверен что мой опыт, который я предлагаю здесь для оценки и иснользования, будет достаточно убедителен. Вот с таким настроением я приступаю к обсуждению подходов, методики и практики командообразования.
Сразу подчеркну, что речь пойдет не вообще о командах, а только о командах управленческих. Разница большая - команды могут формироваться в каждом подразделении, они могут быть и межподразделенческими. Эти команды могут быть исполнительскими, творческими (т. е. занятыми какими-то разработками). Управленческие же команды создаются для принятия решений за других. Они решают не какую-либо техническую задачу - такими задачами они не занимаются вообще. Между тем много написано рекомендаций по формированию команд без выделения этой специфики, и я берусь утверждать, что многие полезные советы для формирования исполнительских и творческих групп не годятся для управленческих команд.
Например: в других группах специально предусмотрено преодоление иерархичности, "снятие погон", выравнивание статусов (см. об этом разде "Групповая работа"). Но сама природа управленческих команд, состоящих i высших руководителей организаций во главе с владельцем бизнеса или с генеральным директором (т. е. лицом, непосредственно ответственным перед владельцами бизнеса), указывает на неизбежность иерархических отношений в ней. Скажу больше: ответственность решений, которые принимает управлев-ческая команда, столь велика, что в какой-то момент именно для первого ру водителя специально выделяется процедура решающего мнения, поскольку ег личные риски несопоставимы с рисками других членов команды. В бизнес организациях, кроме единоначалия, есть еще фактор владения, который cj ственно меняет отношения в управленческих командах.
Еще одна линия моего несогласия с многими публикациями на этот счет преувеличенная психологизация механизмов построения и функциониров ния управленческих команд. Бесспорно, поскольку в них участвуют люди, i дивидуальная и групповая психология очень важна, и подбор их состава с) том типов личностей очень желателен, но их прежде всего объединяет дело.
Методы формирования управленческих команд 585
их участие в нем имеет приоритетное значение. Их деловые качества, компетентность, квалификация имеют несравнимо большее значение, чем психологические различия, не говоря уже о том, что эти профессиональные достоинства дефицитны в деловом мире.
А что Вы скажете насчет такого почти всеобщего совета - создавать управленческие команды везде и повсюду, считать командообразование вокруг первого руководителя универсальным и обязательным? Не думайте так. Немало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближайших подчиненных. И даже больше того - они с трудом переносят командные методы работы.
Можно продолжать перечень стереотипов и преувеличений на эту тему, но лучше во всем этом разбираться конкретнее.