1.3 Управление персоналом в виртуальной организации

Проблемы управления и контроля виртуальной организации, вероятно, относятся к наиболее трудным и долго изживаемым. В виртуальных организациях большая часть ответственности передается сотрудникам, командам и группам; они выглядят, по крайней мере, на первый взгляд, относительно менее «иерархичными», и более «демократичными», чем традиционные компании. Пока никто не гиперболизирует степень равноправия, эти черты потенциально позитивны, так как люди ободрены оказанным доверием и подученной ответственностью. Большинство делает больше, чем просто приносит максимальную пользу. Сотрудники выходят за рамки работы за вознаграждение (зарплата, приработок), которое выплачивается им индивидуально, и ищут, как максимизировать выгоды и для компании в целом.

Проблемы возникают, когда компании не способна более вдохновлять сотрудников от собственного имени. К возможным причинам относятся разрушение доверия между нанимателями и сотрудниками, системные неудачи, невнимательность, недостаток успеха в реализации целей организации, затрагивающих отдельных сотрудников, и даже энтропия. Появление скуки в результате выполнения одной и той же работы в течение длительного времени может так же нанести ущерб виртуальной работе, как в случае поточной линии или традиционной канцелярской работы.

Когда это происходит, «демократические» виртуальные организации могут попасть в водоворот тех же проблем, что и при развитии демократической политической системы, включая фракционизм и самоустранение. В первом случае сотрудники организации занимают чью-либо сторону и начинают проталкивать вперед интересы собственной группы; они даже могут активно мешать усилиям конкурирующих группировок. Излишне говорить, что, хотя временами элементы творческого напряжения могут быть полезными, в избыточном количестве они наносят ущерб организации. Самоустраняясь, сотрудники перестают идентифицировать себя с целями организации и прилагают меньше усилий; они также могут уволиться и перейти на другое место работы.

Обе эти проблемы, фракционизм и самоустранение, встречаются и в традиционных организациях, однако эффект, который они оказывают на виртуальные организации, гораздо сильнее. Так как сотрудники в большей степени отвлекаются на внутренние конфликты или внешнюю деятельность, влияние на поток знаний более заметно. В обоих случаях они могут утаивать знания от системы — или из политических соображений, или так как они более не заботятся об участии в процессе. Если это случается, то поток знаний может иссякнуть и виртуальная организация погибнет.

— Виртуальная организация: организация, которая использует коммуникативные технологии для замещения физической структуры, предоставляя возможность рассредоточенной и децентрализованной работы; при этом сама организация становится более гибкой и размытой. Такие организации по своей природе основаны на мощных знаниях и в значительной степени полагаются на нематериальный капитал. Кроме того, их сотрудники берут на себя больше персональной менеджерской ответственности.

— Виртуальный менеджмент: менеджмент, который использует коммуникативные технологии для замещения физического контакта с бизнес-элементами и людьми, которыми следует управлять. Вместо персонального и индивидуального надзора за сотрудниками виртуальный менеджмент базируется на координации» мотивации и создании гибких сетевых команд для достижения целей.

— Виртуальный менеджер: любой менеджер, работающий в виртуальной среде. Они обладают высокими коммуникативными навыками, мастерски управляют знаниями и понимают, как оценить и заставить работать нематериальный капитал.

Если бы выбор между виртуальной организацией и традиционными формами предприятия был простым, как между А и В, то выбор между виртуальным/традиционным менеджментом/менеджерами оказался бы в равной степени таким же простым. Можно утверждать, что традиционная организация традиционно управляется менеджерами старого образца, а виртуальная организация — виртуально и виртуальными менеджерами, Однако, как мы рассмотрели выше, это ложное противопоставление.

Чтобы управление дистанционными работниками было максимально эффективно, в первую очередь, необходимо наладить четкие коммуникации как между руководителем и сотрудниками, так и между членами виртуальной команды. Важно, чтобы коммуникации внутри компании были максимально развиты, а нужная информация оперативно поступала в те точки, где она была бы нужна в данный момент. Такие коммуникации зависят и от нацеленности на общее дело, и от отсутствия конкуренции между различными отделами, и от степени сплоченности членов команды, и от доброжелательных отношений между ними.

Виртуальная культура

В компании, применяющей опыт виртуализации бизнеса, особую важность приобретает корпоративная идеология. При грамотно построенной организационной культуре каждый виртуальный работник четко понимает цели компании и нормы своего поведения в ней. Однако формировать и поддерживать внутреннюю культуру в таких компаниях достаточно сложно. Это связано, прежде всего, с тем, что зачастую сотрудники живут и работают в разных странах либо на большом расстоянии друг от друга. Однако, по мнению директоров ведущих виртуальных организаций мира, выход есть и из этой ситуации. Например, можно использовать практику слетов всей действующей команды в определенное место и сделать это традицией, постоянно меняя места встречи. Примером подобной практики может служить компания Google, которой удалось сплотить дистанционных работников и сформировать из них настоящую команду. Несмотря на то что сегодня Google - огромная организация, имеющая офисы во многих странах мира, каждый сотрудник ощущает себя хозяином положения, видит результат своей деятельности и знает, что многое в компании зависит от него. Сотрудники регулярно выходят из виртуального пространства и организовывают реальные встречи. Они собираются в кафе, где обсуждают волнующие их вопросы - от рабочих интересов до личной жизни и увлечений. Кроме того, здесь есть и еще одна традиция: каждый сотрудник имеет право каждую пятницу лично пообщаться с руководителем, задать интересующие вопросы и даже сыграть с ним в волейбол.

Преимущества виртуальной организации для владельца компании: - снижение арендных расходов, - снижение расходов на организацию рабочих мест, - увеличение гибкости штата сотрудников, - возможность организации круглосуточного информационного обслуживания клиентов, - рост производительности труда, - увеличение лояльности персонала.

Обучение и поощрение

Обучение на всех этапах работы сотрудника - неотъемлемая составляющая эффективного существования виртуальной организации. Новые служащие, приходя в компанию, учатся у коллег, входят в курс дела, изучают основные методы и принятые в компании принципы ведения дел. Для эффективного функционирования виртуальных команд важно проводить разнообразные тренинги, образовательные курсы. Особую важность приобретает изучение иностранных языков для более эффективных коммуникаций членов команды из разных уголков мира.

Кроме того, каждому телеработнику нужно обладать качествами лидера и быть готовым в любой момент возглавить новый проект. Для этого во многих известных виртуальных компаниях проводятся семинары и тренинги по обучению дистанционных работников лидерским навыкам. Так, в компании Hewlett-Packard активно воспитывают лидеров на каждом уровне, которые бы отвечали за достижение результатов в бизнесе и контролировали бы свою работу самостоятельно.

В виртуальных фирмах высокая текучесть кадров приводит к значительным убыткам для бизнеса, так как ввод в курс дела и обучение новых сотрудников, в том числе работе на расстоянии, занимает продолжительное время. Именно по этой причине особую важность приобретает правильно выстроенная система поощрения работников. Для дистанционных сотрудников эффективны премии за успешное ведение проектов, преданность компании, новую идею, принесшую фирме дополнительную прибыль. Особую роль играют и нематериальные методы стимулирования (устные похвалы, корпоративные мероприятия, предоставление условий для карьерного роста сотрудников и др.). Наказания и поощрения в подобной организации могут быть такими же, как и в традиционной фирме (устные и письменные поощрения или выговоры, премии или штрафы, снижение или повышение заработной платы). Однако стоит отметить тот факт, что в виртуальной организации политика в области стимулирования должна быть более индивидуализированной, то есть разработана отдельно для каждого сотрудника с учетом его личностных особенностей и мотивов.

Трудности в управлении персоналом в виртуальных компаниях: - необходимость высокой самоорганизации виртуальных сотрудников, - психологическая разобщенность членов команды, - трудность в построении эффективных коммуникаций и обратной связи, - несогласованность действий членов команды, - непонимание сотрудников общих целей компании, - сложность в разрешении конфликтов, - сложность в формировании и поддержании корпоративной культуры, - трудность в создании "командного духа", - сложность ежедневного контроля деятельности сотрудника, - нарушение сроков и отсутствие работы, - индивидуализация системы поощрения и наказания для каждого сотрудника, - необходимость в специфических навыках сотрудников и руководителей.

Кредит доверия

Важно отметить и то, что в управлении персоналом в виртуальной компании на первый план при контроле подчиненных должно выступать доверие к ним со стороны руководителя. В компании, основанной на принципах телеработы, менеджер должен доверять подчиненному и понимать, что главный мотив для дистанционного работника - это свободный график работы и возможность распоряжаться своим временем. Альтернативой жесткому контролю может быть установление ясных целей и задач подчиненным. Контролировать, когда именно подчиненный находится за компьютером и сколько часов в день он посвящает работе, общается ли он во время работы с конкурентами, представляется в подобных организациях неэффективным.

Например, в крупнейшей виртуальной организация eBay существуют три так называемые ОК: согласие на общение и обмен информацией работника с конкурентами, согласие на беспрепятственный переход работника в другую компанию и признание за работником права на ошибку. И хотя первые два ОК прямо противоречат традиционным представлениям о лояльности компании, но именно они создали атмосферу открытости и доверия, без которой немыслим феномен Силиконовой долины. На фоне глобального мирового развития и расширения влияния подобных организаций именно доверие становится главной особенностью в управлении персоналом виртуальных компаний.