35. Ценности, нормы, знания, традиции и их роль в организационном поведении.

Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни (пу­тем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей индивид принимает решения и осуществляет свои действия).

Ценности составляют сердцевину личности человека; они доста­точно устойчивы во времени, и их не так много. Кроме того, ценно­сти оказывают сильное влияние на поведение человека в коллекти­ве, на принимаемые им решения.

Нормы (от лат. norma - руководящее начало, точное предписание, образец) - совокупность правил и требований, вырабатываемых каждой группой (коллективом, организацией), играющих важную роль в регулировании поведения членов организации, формировании характера их взаимоотношений. Н. - специфический вид и своеобразная призма преломления соц. норм, регулирующих жизнедеятельность больших групп и всего общества в целом.

Традиции – это социально-психологический фактор, стабилизирующий жизнь, деятельность, взаимоотношения, структуру коллектива. Они образуют слой устойчивых форм активности организации, характерные черты которых — саморегуляция, ориентация на удовлетворение потребностей сотрудников, развитие и воспроизводство духовных ценностей.

Коллективные традиции нередко отождествляются с историей коллектива, характерными событиями в его прошлом. Под традициями понимают также своеобразные шаблоны поведения, которые воспроизводятся в периодически повторяющихся ситуациях групповой жизни и деятельности. Традиции обычно определяют через другие социально-психологические явления. Их сравнивают с правилами, выделяя такие черты, как укорененность, особую устойчивость и неподатливость. В традициях видят программы и образцы поведения. В то же время их иногда отличают от ценностных ориентаций, основной частью механизма которых являются не поведенческие шаблоны, а более или менее обобщенные принципы. Если традиционное поведение строится по типу: образец – повторение, то ценностное – норма – исполнение.

Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

36. Вопрос

Коммуникации в орг-ях, их виды, барьеры, возникающие проблемы.

Комм-я- взаимод-е субъектов на основе информации. Информ –ядро комм-ии. Комм-ия несводима т-ко к процессу передачи инф-ии.

Коммуникатор – Респондент.

Барьеры: активность коммун-ра и респондента, их способ-ти, участие в комм-ом процессе, мотивация, самоконтроль.

Модель «Окно Джохари»=4 типа личности: 1 – Арена(то, что я знаю, одновр. знают и другие, в т.ч. и обо мне самом). 2 –Видимость(то что знаю я ,но не зн другие). 3 – Слепое пятно(знают другие, но не знаю я). 4- Неизвестное(не знает никто)

Комм-я зависит от стилей управ-я: 1-Рук-ль холодн, деспотичн, равнодушный, подавляет инициативу. (Реакция подчин-го – отчуждение), 2-Рук-ль идет на контакт, но скрытен;т-ко формальные связи (Реак подч-го- неискреннее отнош-е). 3-Рук-ль ориентирован на самоуваж-е, самовыр-ие, любит поучать(Реак подч-го –отчужден-ть, эмоцион-я несдержанность). 4- Рук-ль уверен в себе,открыт,самокритичен,с высок авторитетом (Реак подч-го- откровенность, прямота)

Комм-ии: Формальные (консультирование, экспертиза, принят решений); Неформ-ые (слухи, обмен новостями, советы,розыгрыши..)

Коммуник-ое управл-ие имеет форм-ю(комитеты, комиссии, раб группы) и неформ-ую структуру.

Комм-я вербальная и неверб-я (позы, жесты, выражение лица)

Обратная связь заметно повышает шансы на эфф. обмен инф-ей, позволяя обеим сторонам подавлять шум. Шумом называют то, что искажает смысл. Источ-ки шума: язык (в верб/неверб оформлении),различия в восприятии.

Шум присутствует всегда.

Виды комм-ий в орг-ии: 1-м/у уров-ми и подразделениями (вертик. комм-ии): а) по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие ( сообщ-ся о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях), б) по восходящей -это комм-ии снизу вверх (руков-во узнает о проблемах и предлагает возможн варианты исправления дел)

2-м/у различными подразделениями (гориз-ые) необх-мы для согласов-я действий, т.к орг-ия состоит из множества подразделений.

Т.о. Вертикальные связи строятся по линии руководства от нач-ка к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами/ частями организации: между нач-ми отделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создаст реальную структуру организации.

36. Организационное общение. Коммуникативные барьеры и способы их преодоления.

Одной из существенных черт любой современной организации является характер информационных потоков, отражающий ее внутренние взаимосвязи.

Для организации так называемого классического типа — с четким разделением труда, жесткой вертикальной структурой подчинения и развитой бюрократией — свойственно преобладание информационного потока сверху вниз.

Для организаций современного, горизонтального и сетевого типа — с активным участием сотрудников разных рангов в принятии решений, с функциональной подвижностью ролей и позиций, с самоуправляемыми командами — характерно сосуществование потоков разных направлений: не только сверху вниз, но и снизу вверх, горизонтально, по диагонали и т. д.

В российских организациях наблюдается чаще всего вертикальная направленность информационных потоков.

Часто сосуществование вертикали и горизонтали осуществляется в организациях в форме работы команд, или рабочих групп. Модель работы в команде, с ее оперативностью, подвижностью и объединением индивидуальных сил и талантов, признается в деловом мире информационного общества наиболее эффективной альтернативой бюрократической модели. Это подтверждается и на практике: у 78% американских средних и крупных компаний (100 и более служащих) служащие работают в командах 3.

Работа в команде признается благоприятной средой, в которой каждый член организации может максимально реализовать свои индивидуальные способности и таланты. Вместе с тем работа в команде рассматривается как одно из основных профессиональных качеств современного специалиста и предполагает владение рядом важных коммуникативных умений. Среди них — умение вносить вклад в решение общей задачи; слушать; анализировать проблему и генерировать альтернативные решения; консультироваться; принимать решение; адаптироваться к ситуации; оказывать влияние; оказывать поддержку; вести себя в ситуации конфликта...

Обратная связь как неотъемлемая составляющая организационных процессов и как норма современной организационной культуры. Литература по организационной коммуникации, описывающая характеристики, виды и подходы к классификации обратной связи, весьма обширна. Остановимся на том, что признается основными характеристиками обратной связи, существенно влияющими на самый тип этой связи:

— валентность: является ли сообщение, посылаемое в ответ (обратная связь), положительным или отрицательным. Соответственно, выделяют два основных вида обратной связи: положительную, или связь роста, и отрицательную, или корректирующую;

— своевременность: насколько быстро обеспечивается обратная связь после состоявшегося события;

— частота случаев: насколько часто обеспечивается обратная связь в данных условиях;

— конкретность: насколько сообщение, посылаемое в ответ, детализировано и определенно;

— сенситивность: насколько обратная связь учитывает чувства того, кому направлена;

— восприимчивость к обратной связи: насколько руководитель готов к восприятию обратной связи от подчиненных;

— отзывчивость на обратную связь: насколько руководитель готов отреагировать в ответ на обратную связь с подчиненными.

В организации информация может передаваться по вертикальным и горизонтальным каналам, формально и неформально, в вербальной форме или невербальной. Организацию, таким образом, можно представит как систему коммуникаций.

Часто обмен информацией затруднён из-за возникающих преград, имеющих различное происхождение. Согласно Д.Бодди и Р.Пэйтону, коммуникативные барьеры – это всё то, что мешает коомуникациям, затрудняет их. Эти затруднения могут быть вызваны различными причинами, соответственно выделяют различные типы коммуникативных барьеров. Они могут создавать серьёзные препятствия в обмене информацией как внутри организации, так и между организацией и внешним окружением (другими организациями).

1.Неполнота воспринимаемой информации.

Именно в силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно домысливая недостающие факты.

2.Плохая структура сообщений. Речь идёт о необходимости определённым образом организовывать сообщение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конкретность информации, особенности её получателя.

3.Слабая память. Несовершенство нашей памяти ведёт к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций. Исследования показывают, что «на предприятиях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50 % переданной им информации, а руководители – 60 %». Необходимость повторения сообщений, таким образом, совершенно очевидна.

4. Отсутствие обратной связи. Этот фактор имеет особую значимость, как для обеспечения бесперебойности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческого процесса в целом. Не имея достаточной информации о происходящих в организации (или более локальном подразделении) событиях, о действиях отдельных её членов, руководитель вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи

5. Неблагоприятный психологический климат в коллективе. Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию информации, а порой умышленному её искажению.

7.Информационные перегрузки, так как руководитель, поглощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.

8.Искажение и потеря информации.

9. Разделение на отделы. Организации обычно состоят из подразделений, выполняющих определённую часть общего задания. Одно из следствий такого рода сегментации состоит в том, что очень часто сотрудники замыкаются на проблемах своего отдела, обмен информацией между ними ограничивается, а это чревато негативными последствиями.

11. Выбор носителя. Используемый носитель во многом определяет содержание и восприятие сообщения. Как получатели мы отдаём предпочтение определённым носителям и соответственно обращаем на них больше внимания. Некоторым не нравится официальный язык, другие негативно относятся к употреблению в документах просторечий. Для кого-то изложение сообщения в письменной форме способствует пониманию, другие воспринимают это как выражение недоверия, кто-то охотно пользуется электронной почтой, другие не желают подходить к компьютеру.

12. Многообразие носителей. Информация передаётся посредством самых разных носителей, и мы просто забываем о некоторых из них. Очень сложно упорядочить информацию, почерпнутую из газет, специальных журналов, на конференциях, в Интернете, по кабельному, цифровому и спутниковому телевидению, в специальных обозрениях и из отчётов консультантов. Объём информации становится барьером к её использованию.