34. Структура организации.

В номере журнала “Техника управления” за 1927 год писали: “Разбухание

штатов обусловливается в большинстве случаев не тем, что там “делают мало”, а тем, что “много” делают так, что делать вообще не следует”. В большей мере такое положение дел определяется структурой управления.

Структура - скелет, функции - процесс, культура - душа организации.

Структура - устойчивый порядок между определенными элементами, закрепляющий разделение управленческих функций. Различают виды структур управления:

• организационные или административные, характеризующие состав органов и объектов управления и их административную подчиненность;

• функциональные;

• информационные, показывающие взаимосвязь источников и получателей информации;

• технологические, показывающие процессы формирования и обработки информации, выработки управленческих решений, доведения их до исполнителей и контроля исполнения.

Перечисленные виды структур находятся в неразрывной связи, однако построение организационной структуры является кульминационным моментом построения структуры управления, т.к. этому предшествует анализ всего процесса управления.

Анализ организационной структуры решает две задачи:

• в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

• на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

На выбор оргструктуры влияют:

• размер и степень разнообразия деятельности;

• географическое размещение организации;

• технология;

• отношение к организации руководителей и сотрудников;

• динамизм внешней среды;

• стратегия.

Принципы проектирования структур:

• концентрация усилий; сначала создаются ячейки организации, которые выполняют главные функции, а затем дополнительные;

• полная загрузка каждого сотрудника;

• разделение ответственности, отделение планирующей и распорядительной работы от технической;

• разделение труда;

• возможность реорганизации под воздействием автоматизации.

При проектировании структуры управления необходимо провести:

• полное описание целей и задач организации;

• описание функций управления;

• изучение системы кадрового обеспечения;

• изучение информационной структуры;

• изучение неформальных социальных структур;

• выбор наиболее рационального вида управления;

• решить вопросы управляемости и выявить все внутренние и внешние связи системы.

При этом эффективными являются такие методы проектирования:

• аналогий;

• экспертно-аналитический;

• организационного моделирования.

35. Методы реинжениринга.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Поскольку BPR оперирует такими понятиями, как бизнес-процесс, бизнес-система, деловая процедура, то в целях более четкого восприятия этих терминов следует дать следующие определения.

Бизнес-система - это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией, понимают товары, услуги и документы.

Бизнес-процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Деловая процедура - это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

• процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

• процессы планирования и управления;

• ресурсные процессы;

• процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

• существующей технологией реализации бизнес-процесса;

• существующей структурой бизнес-системы;

• средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

• количество потребителей продукции;

• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

• стоимость издержек производства продукции;

• длительность выполнения типовых операций;

• капиталовложения в производство продукции.

Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

• несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);

• исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);

• шаги процесса выполняются в естественном порядке;

• процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);

• работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);

• уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;

• минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;

• единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

Рассматривая значение реинжиниринга, заметим, что BPR - это следствие жесточайшей конкурентной борьбы, которая требует внедрения наукоемких инновационных технологий как средств повышения производительности и эффективности деятельности предприятия.

Коренная перестройка организации не может быть эффективной без видения долгосрочной перспективы и стратегического управления.