Тема 10. Конфликты в организации. Организационные изменения Управление изменениями
Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям..
Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к внеорганизационной среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.
Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Таковыми могут быть:
повышение производительности в работе;
разработка новых продуктов и технологий;
увеличение мотивации работников;
повышение удовлетворенности потребителей;
увеличение доли рынка.
Однако все специфические цели по изменениям включают в себя:
Улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде,
Изменение поведения работников.
Трехшаговая модель изменений
Идея данной модели принадлежит американскому исследователю К.Левину, и предлагалась им для проведения организационных изменений. Иллюстративно она выглядит следующим образом:
Рис.10.1. Трехшаговая модель изменений К.Левина
К.Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.
Первый шаг – «Разморозка». Для того, чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», т.е. стать по аналогии со льдом в холодильнике такими жидкими («мягкими»), чтобы «утечь» из практики работы. Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации, и усиливают ее для новых тенденций и нового поведения. При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п.
Второй шаг – «изменение». Здесь необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации, как бы прививая их. Часто используют введение различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих работникам повернуться лицом к новой ситуации. Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции».
Третий шаг – «заморозка». Как только имеются налицо факты овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Например, увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (скажем, сплоченность вместо конкуренции). Обычно закрепляется все это введением новой системы стимулирования.
Модель К.Левина обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изменений в организации. Конечно, нельзя не отметить, что три шага изменений – это очень широкое понимание процесса. Однако глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха.