Содержание управления персоналом.

В каждой организации существует своя собственная система управления персо­налом, выполняющая ряд функций, соответствующих целям, задачам, назначе­нию этой системы, складывающейся кадровой ситуации, состоянию процессов управления и отношений между руководителями и подчиненными. Поэтому кон­кретное содержание управления персоналом обладает спецификой в любой орга­низации и подвержено изменению во времени.

Несмотря на это, совокупность основных процедур управления персоналом организации, характеризующая содержание управления, весьма типична, что по­зволяет осуществить ее описание в главных чертах. Представленное ниже подобное описание исходит из разделения управления на отдельные взаимосвязанные, но в то же время относительно самостоятельные части в виде укрупненных стадий, процедур, образующих в своем единстве непрерывно протекающий процесс управ­ления персоналом организации. Этот процесс состоит из следующих частей.

1. Определение потребности в кадрах и кадровое планирование.

2.       Поиск, оценка и наем персонала.

3.       Установление должности, заработной платы, льгот, заключение трудового контракта, составление должностных инструкций.

4.       Управление деловой карьерой, профессиональная ориентация.

5.       Оценка трудовой деятельности работников.

6.       Обучение и повышение квалификации.

7.       Продвижение по службе.

8.       Повышение или понижение в должности, перевод на другую работу, уволь­нение.

9. Улаживание трудовых конфликтов. 10. Ведение кадрового учета.

Приводимая совокупность процедур управления персоналом характеризует содержание этой одной из главных, если не самой главной части управления организацией. Отдельные процедуры, стадии, этапы управления персоналом в представленной их совокупности расположены в последовательности, примерно от­ражающей порядок их осуществления во времени. С другой стороны, процедуры управления персоналом не образуют технологическую цепочку, состоящую из по­следовательно осуществляемых операций.

Так, процедуры поиска, отбора, найма, расстановки, обучения, продвижения кадров обладают выраженной временной последовательностью лишь в отноше­нии определенного сотрудника или группы сотрудников. В целом же эти опера­ции управления персоналом проводятся практически непрерывно, так что в одно и то же время осуществляется поиск одних работников, наем на работу других обучение третьих, перестановка четвертых и увольнение пятых. А такие опера­ции, как управление деловой карьерой, оценка трудовой деятельности, улаживание трудовых конфликтов, ведение кадрового учета, органично вплетены в управление всем персоналом, распространяются в той или иной степени на всех работников.

Рассмотрим более подробно содержание отдельных стадий и процедур управ­ления персоналом организации.

Первичная и самая главная задача управления персоналом состоит в форми­ровании трудового коллектива. В небольшом деле надо иметь несколько сотруд­ников, работников, в более крупном — солидный коллектив. Но и в том и в другом случае надлежит набрать надежную команду деловых людей, с которыми можно уверенно двигаться вперед.

Но, прежде чем осуществлять набор, необходимо уяснить, какова потребность организации в персонале в количественном и в качественном измерении, исходя из прогнозируемого объема и содержания работ и наличия ранее нанятых на ра­боту сотрудников. На основе учета имеющегося кадрового состава, анализа работы, выполняемой действующим персоналом, определения меры его занятости тру­дом и оценки предвидимых потребностей вырабатываются планы привлечения нового, дополнительного персонала в организацию.

Практическая реализация этих планов требует проведения сложных процедур набора персонала. Проблема не только в дефиците кадров, но и в отсутствии чет­ких критериев отбора и способов их применения. Зачастую службы управления персоналом руководствуются такими критериями, как профессионализм, нали­чие знаний и опыта работы, совместимость с другими членами коллектива и, ко­нечно же, честность, порядочность, обязательность, исполнительность.

Отдельные организации используют заранее выработанные правила отбора опре­деленных категорий лиц в качестве приемлемых сотрудников.

В практике иностранного, а ныне и зарождающегося российского, бизнеса ши­роко распространены предварительные собеседования, многоэтапный процесс отбора кандидатов на работу, психологическое тестирование, использование ре­комендаций. Еще более сильное средство предварительной фильтрации — вре­менные трудовые контракты. Работника оформляют на работу, но на определен­ный испытательный срок, и лишь затем решают, продлить ли контракт на более продолжительный период.

В то же время следует иметь в виду, что любые отношения между людьми яв­ляются двухсторонними. Отбирая работников, принимая их на работу, кадровые службы, руководители обязаны думать не только о том, соответствует ли работ­ник по своим качествам и характеру условиям работы. Следует пытаться создать такие условия работы, выработать такое отношение к сотрудникам, при которых сам климат будет располагать работника к высокой отдаче труда.

Понятно, что не только предварительный выбор и проверка соответствия га­рантируют, что нанимаемые работники будут заведомо добросовестно трудиться. Нужно непрерывно поддерживать тот дух отношений между менеджером и сотрудниками, который способствует благоприятному психологическому климату в коллективе. В этом деле огромную роль играют способности самих менеджеров.

Отметим, что кадровое планирование не сводится только к построению плана набора персонала в соответствии с выявленными потребностями. Кроме плани­рования привлечения персонала посредством найма на работу, службы управле­ния персоналом занимаются планированием трудовой адаптации работников, высвобождения или сокращения персонала, использования и обучения его, дело­вой карьеры, служебно-профессионального продвижения, формирования резер­ва руководящего состава организации. Объектом финансового планирования служит составление планов расхода денежных средств на содержание персонала и управление персоналом.

Набору на работу новых сотрудников и отбору подходящих кандидатов для зачисления на определенные должности должен предшествовать анализ содер­жания работы персонала, подлежащего набору. В условиях, когда речь идет о заме­не выбывающих сотрудников, информация о содержании их работы уже имеется на основе предшествующего опыта использования работников данного профиля, специальности, занимающих определенную должность. Но и эту информацию следует подвергнуть анализу на предмет изучения возможностей рационализа­ции деятельности, особенно если намечается замена по профессиональной непри­годности.

При создании новых рабочих мест, наборе на новые должности необходим более углубленный анализ содержания работы, выявляющий функции и профессиональ­ные требования к нанимаемому, перечень качеств, необходимых для эффектив­ного выполнения обязанностей в данной должности. Заметную помощь в систе­матизации сведений о требуемом содержании работы сотрудников, занимающих данную должность, оказывают должностные инструкции. Такая инструкция вклю­чает перечень функций и служебных обязанностей, присущих рассматриваемой должности, требуемые знания, навыки, умения, полномочия сотрудника, занимаю­щего эту должность.

В принципе должностные инструкции необходимо разрабатывать и утверж­дать по всем должностям, которые содержатся в штатном расписании организа­ции, фиксирующем ее должностной состав. Но приходится иметь в виду, что даже самая обстоятельная должностная инструкция не способна исчерпать всего со­держания работ, присущих данной должности. Кроме того, представление о круге Функций сотрудника, занимающего определенную должность, его обязанностей, требований к работнику изменяется во времени, в связи, с чем должностные инст­рукции необходимо периодически обновлять, пересматривать. Должностные ин­струкции при их формальном использовании способствуют бюрократизации управ­ления персоналом.

Набор, наем сотрудников на работу в виде привлечения кандидатов, способ­ных занять свободные или высвобождающиеся должности, обладающих необходимыми качествами, связаны с отбором из числа претендентов, проведением испы­таний, оценкой соответствия предъявляемым требованиям. Необходимо учиты­вать, что способы проведения и содержания этих процедур находятся в зависимости от того, принимается ли на работу рядовой сотрудник, специалист или менеджер руководитель. В частности, при найме руководителей организации склонны от­бирать претендентов из числа собственных сотрудников, что упрощает процеду­ры испытания и оценки.

При отборе кандидатов на вакантные должности учитываются образование предшествующий опыт работы в целом и по требуемой специальности, наличие профессиональных навыков, личные качества, преследуемые интересы. Крите­рии, которым должны соответствовать кандидаты на занятие руководящих долж­ностей, включают опыт руководящей работы, навыки налаживания служебных межличностных отношений, совместимость с персоналом управляемого подраз­деления. Принятие решений по результатам отбора опирается на итоги собеседо­вания, оценки, испытаний.

Собеседование в форме встречи с претендентом, выслушивания его доводов в свою пользу, вопросов и ответов, позволяющих установить обоснованность за­явки на занятие соответствующей должности, служит самым простым, широко применяемым способом отбора кандидатов. Иногда службы управления персо­налом, ведающие приемом на работу, прибегают к структурированным интервью, содержащим стандартный перечень вопросов. Сравнительный анализ ответов на такие вопросы облегчают выбор лучшего претендента. Еще более высокий уро­вень формализации процесса достигается посредством анкетирования, составле­ния кандидатами на должность краткого резюме, содержащего основные сведения о претенденте. Изучение этих документов предшествует собеседованию, а иногда и заменяет его.

Несовершенство собеседования как основного инструмента отбора кадров про­является во влиянии психологического фактора, привходящих обстоятельств, эмоций, внешних эффектов, способных исказить объективные суждения о пре­тенденте. Результат сравнения претендентов может зависеть от последователь­ности проведения собеседований, личной реакции и предпочтений интервьюера.

Более обстоятельным средством отбора претендентов на должность служит комплексная оценка их качеств с использованием разных методов, в том числе ситуационного (имитационного) моделирования при непосредственном участии кандидата в роли, вытекающей из желаемой должности. В процессе оценки про­веряется способность претендента выполнять свои будущие функции. В комп­лексной оценке обычно участвуют несколько квалифицированных специалистов из службы управления персоналом и руководства организации. Одним из полу­чающих широкое распространение инструментов оценки стало тестирование, вы­являющее уровень профессиональных знаний и психологические особенности кандидатов.

Благоприятному исходу конкурса на занятие должности в виде отбора способ­ствует наличие у претендента рекомендаций о приеме на работу в виде рекомен­дательных писем от организаций и лиц, пользующихся высокой репутацией.

Вариантом оценки служебных качеств претендентов могут служить отбороч­ные испытания, в ходе которых кандидат в течение определенного ограниченного времени привлекается к непосредственному исполнению служебных функций. Отборочные испытания носят характер локальной пробы на рабочем месте или в специально созданных условиях, позволяющих проверить способность конкур­санта выполнять самые типичные операции, соответствующие данной должно­сти. Гораздо более обстоятельной формой проведения отборочных испытаний яв­ляется прием претендента на работу с установлением испытательного срока. При успешном прохождении испытательного срока производится зачисление на по­стоянную работу в испрашиваемой должности.

При приеме и оформлении на работу и перемещении по службе работодателям приходится выполнять психологически сложную процедуру установления усло­вий оплаты труда в виде месячной заработной платы или тарифов, расценок по­часовой оплаты, а также дополнительных выплат в форме премий и предоставле­ния льгот, например благоприятного режима использования рабочего времени, отпусков. Наряду с применением установившихся в организации, предусмотрен­ных нормативными актами систем оплаты труда в условиях рыночных отношений организации обладают возможностями вознаграждения, стимулирования работ­ников, обладающих высокими профессиональными качествами. Решение этих вопросов также относится к функциям служб управления персоналом.

К числу весьма тонких и значимых сторон деятельности по управлению персо­налом относится развитие трудового потенциала организации, его качественное совершенствование на основе подготовки и переподготовки кадров, дополнитель­ного обучения, профессиональной ориентации и социальной адаптации работни­ков, управления деловой карьерой сотрудников.

Профессиональная ориентация — это система проводимых службой управле­ния персоналом с участием самого работника мер, позволяющих ему избрать и максимально приспособиться к профессии, соответствующей его способностям, знаниям, опыту профессиональной подготовки, привязанностям и другим личным качествам. Удачная профессиональная ориентация позволяет работнику достичь, с одной стороны, наибольшей отдачи труда и, с другой стороны, удовлетворения, получаемого от работы. В условиях достаточно скоротечного изменения структу­ры производства, видов производимых товаров и услуг, технологии производства и сбыта, свойственного современной экономике, наблюдаются изменение или даже смена профессий, вызывающие необходимость коррекции профессиональ­ной ориентации, т. е. профессиональной переориентации. Тем самым возникает потребность не только в достижении, но и в смене профессиональной ориентации в соответствии со структурными сдвигами в производстве и в занятости. Инстру­ментами профессиональной ориентации служат профессиональное обучение и переобучение, консультирование, воспитание привязанности к профессии, про­фессиональный отбор.

Наряду с профессиональной ориентацией управление персоналом включает воздействие на социальную и трудовую адаптацию. Трудовая адаптация пони­мается как процесс приобщения, привыкания работника к данному виду труда, к условиям производственной деятельности, включая социальную среду, в которой она протекает, в связи, с чем данную адаптацию называют и трудовой, и соци­альной. Трудовая адаптация характеризует «врастание» работника в производ­ственную среду, где протекает его служебная деятельность. Благодаря социальной адаптации работник чувствует себя в трудовом коллективе комфортно, свободно естественно.

Достижение высокого уровня трудовой адаптации обеспечивается как служба­ми управления персоналом, помещающими человека в благоприятную для него трудовую и социальную среду, так и производственным коллективом и самим работником посредством установления отношений взаимопонимания и трудово­го сотрудничества.

В задачу управления персоналом входит набор кадров, обладающих высоким профессиональным уровнем, полученным в процессе образования, закрепленным и развитым опытом последующей работы. Но решить эту задачу посредством най­ма работников, в полной мере обладающих требуемыми профессиональными ка­чествами, удается не часто. К тому же современная прогрессирующая техника технология, организация производства и обращения продукции, товаров, услуг требуют непрерывного совершенствования, обновления профессиональных зна­ний и умений, овладения новыми профессиями без отрыва от производства. Ре­шение этой задачи достигается совмещением трудовой деятельности с проведе­нием обучения и переобучения в привязке к виду и содержанию выполняемых работ.

Формы производственного, профессионального обучения весьма разнообраз­ны. В своем непосредственном виде такое обучение может проводиться на рабочем месте наставниками, консультантами, руководителями. Существуют возможно­сти самообучения работника с использованием учебной литературы. Во многих организациях имеются курсы повышения квалификации по месту работы. Дей­ствуют отраслевые и региональные институты повышения квалификации работ­ников определенных профессий. Наконец, существует разветвленная сеть про­фессиональных училищ, техникумов, высших учебных заведений, позволяющих повысить уровень профессионализма без продолжительного перерыва в работе, во внерабочее время.

В управлении персоналом организации выделяется часть или функция, назы­ваемая управлением деловой карьерой или служебным ростом работников. Управ­ление деловой карьерой представляет комплекс проводимых органами управле­ния персоналом мер, направленных на служебное продвижение работников в соответствии с их опытом, образованием, достигнутым профессиональным уров­нем и исходя из потребностей организации, в целях повышения эффективности ее функционирования. Управление деловой карьерой сотрудников организации приводит в итоге к таким последствиям, как повышение в должности, перевод на другую работу, понижение в должности, увольнение (прекращение трудового кон­тракта).

Повышение в должности отражает признание заслуг работника и его способно­стей выполнять более сложную и ответственную работу. Перевод или перемещение сотрудников, называемые ротацией кадров, используются для расширения опы­та, сферы предоставления служебного места, где работник способен себя проявить, действовать более энергично. Иногда перемещение осуществляется и с обратной целью при стремлении сохранить сотрудника, не справляющегося с определен­ной работой. Понижение в должности чаще всего применяется как мера наказа­ния либо в силу несоответствия занимаемой должности. Причины увольнения могут быть самыми разными: сокращение персонала, явно неудовлетворительная работа, выход на пенсию, личное желание сотрудника сменить место работы.

Управление деловой карьерой сводится к выявлению и отбору претендующих на карьерный рост, оценке их личных и деловых качеств для выяснения обосно­ванности претензий, установлению возможностей в должности или назначения на другую должность, принятию решения по поводу изменения служебного ста­туса работника. Решение опирается, прежде всего, на оценку результатов деятель­ности работника, его потенциала, приобретенных им опыта и знаний, готовности к выполнению новых функций, обязанностей.

К управлению персоналом, кадровой работе относятся управленческо-психологические функции в виде предотвращения, ослабления, ликвидации трудо­вых конфликтов в организации и ее подразделениях. К числу типичных относятся конфликты между руководителями и подчиненными, отдельными членами тру­дового коллектива между возникающими в коллективах неформальными груп­пами и их лидерами.

Причины возникновения противоречий интересов в трудовых коллективах весьма разнообразны, но превалируют конфликты по поводу уровня оплаты тру­да, характера выполняемых служебных поручений, загрузки и напряженности в работе, карьерного роста, качества работы и профессионализма работников. Для погашения трудовых конфликтов руководители, менеджеры используют преиму­щественным образом методы морально-психологического воздействия. Но когда конфликты приобретают острый, непримиримый характер, приходится прибе­гать к административным мерам в виде перевода работников из одних подразде­лений в другие, внесения изменений в структурное построение подразделений, перестановки работников, замены менеджеров.