8. Развитие персонала: значение, формы и методы деятельности

Развитие персонала - это совокупность организационных мероприятий в области обучения персонала, его служебно-квалификационного развития, переподготовки, повышения квалификации и т.д. (Кибанов А.Я.)

Цели развития персонала:¹

• повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации

• повышение эффективности труда;

• снижение текучести кадров;

• подготовка необходимых руководящих кадров;

• воспитание молодых способных сотрудников;

• достижение большей независимости рынка труда;

• адаптация к новым технологиям;

• рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Формы развития персонала:

1. Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров.

2. Формирование кадрового резерва организации.

3. Планирование карьеры персонала в организации.

Обучение как способ развития персонала:

Изначально существовало 3 основные формы обучения: подготовка, переподготовка и повышение квалификации. В настоящее же время спектр форм обучения персонала претерпел огромные изменения.

1. Модульное обучение. Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.²

Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

2. Дистанционное обучение.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Преимущества дистанционного обучения: В учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников. Обучение осуществляется на рабочем месте. Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей. Возможность выбора удобного времени для обучения. Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

3. Наставничество. Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником: обучать подопечных основным приемам работы; помогать в освоении производственных процедур; контролировать текущий результат работы; помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества применения наставничества процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным. повышается уровень мотивации опытных специалистов. более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника. обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

4. Обучение действием. Технология "аction learning" является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Преимущества обучения действием Развитие у менеджеров навыков принятия решений. Развитие навыков планирования и постановки целей. Возможность решать производственные задачи. Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия. Реальная возможность перейти от "слов" к "делу".

5. Обучение в рабочих группах. В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации используется метод формирования рабочих групп. Этот метод широко применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он приобрел в США и Европе.³

Отличие от метода "обучение действием" заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах Развитие самостоятельности сотрудников. Формирование у сотрудников навыка принятия решения. Повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.

6. Обучение по методу Shadowing. Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина - "бытие тенью". Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала

Схема работы метода Shadowing.: молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть "тенью" действующего руководителя. В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни менеджера", получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Преимущества применения метода Shadowing Простота и экономичность. Убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности. Компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию персонала. У сотрудника появляется возможность погрузиться в "реальную" обстановку.

7. Обучение по методу Secondment. Данный метод также активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина "secondment" - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника "командируют" на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям.

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Преимущества применения метода Secondment Личностное развитие сотрудников. Укрепление командной работы. Улучшение навыков межличностного общения.

Карьера и кадровый резерв как формы развития персонала.

Под карьерой понимается индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:а) вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии; б) горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); в) центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорга-низационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры (“спад”, “подъем”) можно выделить шесть ее типов:

1) целевая (линейная) карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению. .

2) монотонная (стабильная) карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения.

3) спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

4) мимолетная (кратковременная) карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности.

5) стабилизационная (платообразная) карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время — более восьми лет.

6) затухающая (снижающаяся) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется “затухание” — заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации. Чаще всего такое происходит в силу действия причин личного характера – злоупотребления алкоголем, болезнь и пр. В силу реальных причин работник начинает не соответствовать требованиям занимаемых должностей и постепенно опускается до более низкого уровня.