Определение приоритетности платежей

(«Как долго мы можем не платить?»)

В сегодняшних условиях ведения бизнеса нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется и на 50 %, а план расходования денежных средств необходимо осуществить в максимальном объеме, соответственно, общая сумма заявок на оплату превышает реальный объем поступлений денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом или урезаются полностью, или погашаются по мере возникновения возможности.

Регулярное погашение счетов частями,

(«В денежном потоке своя сезонность…»)

СМЫСЛ данного подхода заключается в том, что намного удобнее одну большую сумму (например, заработная плата) выплатить частями несколько раз в течение месяца, чем долго аккумулировать одну большую сумму на единоразовую выплату. Только налоги выплачиваются сразу, а сама заработная плата может погашаться частями. Разумеется, этот подход должен быть согласован с коллективом компании. Но всем нужно понять, что в данном случае на первом месте стоят интересы предприятия. И сотрудникам лучше получить зарплату четырьмя частями, чем не получить вообще (если денег в компании вообще не будет). Этот подход может существенно сбалансировать работу компании и ее финансового отдела. Заработная плата во всех торговых компаниях обычно составляет 40–50 % в общей сумме всех накладных расходов. В производственной компании эта цифра примерно 30–45 %. И очевидно, что такую существенную статью затрат лучше разбивать и платить частями, чем сразу всю сумму. Таким образом, можно будет сгладить денежную «сезонность» и обеспечить синхронность платежей и поступлений.

Ужесточение процедур подтверждения и оплаты,

(«А почему расходы по этой статье превысили бюджет? Кто у нас за нее отвечает?» )

Речь идет о включении определенного механизма бюрократии, притом в лучших ее проявлениях. Особенно с учетом сложившейся в экономике ситуации, бюрократические процедуры сегодня могут принести реальную пользу бизнесу. Согласно концепции ТСМ по каждой статье расходов есть четко определенный ответственный менеджер. И этот сотрудник, неся ответственность за расходы, знает, что именно с него спросят, почему эта статья выполнена именно в таком объеме или перевыполнена по сравнению с бюджетом (планом). Кроме того, этот менеджер лично подписывает счета на оплату по подконтрольным ему статьям затрат. И перед тем, как поставить свою подпись или штамп, у сотрудника есть все причины задать себе вопрос «А нельзя ли обойтись без этих расходов в данном периоде?». Практика показывает, что этот простой вопрос некоторые счета отметает сразу. Затем счета попадают к руководителю или сотруднику более высокого уровня, и часть из них на этом этапе также может быть отклонена.

В результате мы получаем ситуацию, при которой каждый сотрудник на своем участке начинает думать о реальной целесообразности тех или иных затрат, и часть из них очень часто оказывается не так уж и критична, или находится другой более выгодный вариант решения по каждой из них. Только благодаря этому принципу может возникать экономия затрат порядка 20–30 %. Ведь на самом деле всегда можно найти возможности для экономии.